“No puedo creer que haya tantas cosas y tan simples que puedan mejorar la empresa” me decía un cliente hace poco.
Sucede que el día a día y sus desafíos nos empujan a un paulatino encierro. Perdemos de vista lo que importa más tratando de responder a urgencias, muchas veces también importantes.
Las actividades administrativas de la gestión cotidiana consumen la mayor parte del tiempo: responder mails, preparar informes, enviar presupuestos, analizar ofertas, reuniones, reuniones, reuniones… y así el contacto con lo que los japoneses llaman genba queda de lado.
Genba, es el lugar donde ocurren los hechos. La trinchera. El piso de Planta. El lugar donde los productos y servicios son generados y donde, normalmente, hay cientos o miles!, de oportunidades de mejora que pasan desapercibidas. Precisamente porque no nos tomamos el tiempo de ir y ver con nuestros propios ojos.
¿Pero, por qué sucede esto? Todos queremos mejorar la empresa. Sabemos que su futuro depende de lo que hacemos y dejamos de hacer. Sabemos que los puestos de trabajo dependen de la capacidad de ser competitivos.
Sí, en principio todos queremos mejorar la empresa, aunque muchas veces no sabemos cómo. Sucede que toda búsqueda requiere de unos marcos de referencia y unos arquetipos que la animen. Es decir, requiere de los anteojos adecuados que permitan encontrar las oportunidades de mejora.
Nuestra capacidad de ver oportunidades de mejora se ve condicionada por al menos dos factores:
- Nuestra capacidad de salir de la rutina y regalarnos tiempo de repensar la organización. Y para eso se requieren los marcos de referencia, los paradigmas apropiados, los esquemas mentales adecuados.
- Nuestra disposición a salir de la zona de comodidad que supone hacer lo mismo durante años. El desafío consiste en descubrir que lo que antes funcionó ahora ya no funciona más. El mundo cambia a un ritmo muy acelerado. Y las recetas de ayer hoy son inadecuadas. Por eso hay que hacerse cargo y reconocer como dice Jack Canfield que si quieres obtener resultados diferentes, tendrás que hacer cosas diferentes…
Mientras más capaces seamos de cuestionar el porqué hacemos lo que hacemos y porqué lo hacemos de esta forma, más oportunidades seremos capaces de ver. Un colega brasileño, cuando nos visitaba en la Planta solía repetirnos: no ven las enormes oportunidades de mejora porque esta Planta ya es parte de su paisaje. Se han acostumbrado tanto a habitarla de esta forma que ya se acostumbraron a vivir con las disfunciones y no se dan cuenta de la enorme cantidad de pequeñas cosas que podrían hacer que todo funcionara mucho mejor.
Es por eso que, muchas veces, los cursos y entrenamientos no son más que los disparadores de procesos de mejora que ya sabíamos que estaban allí esperando una decisión, un empuje, una oportunidad.
Otras veces el encuentro con los asesores es el estímulo para que el equipo aprenda a trabajar como tal. “Cuatro ojos ven más que dos”, dice el dicho popular. Ojos que, aunque pertenecen a la misma empresa, no necesariamente dedican tiempo a “observar”.
La competitividad no es el resultado de grandes cambios. Es el resultado de pequeñas acciones realizadas disciplinada y sistemáticamente.
Mediante el entrenamiento se aprende qué mirar y cómo mirar. Así emerge un grupo de personas que aprende a trabajar en equipo y a analizar críticamente cada proceso, cada máquina, cada tarea, cada actividad.
La energía transformadora resultante es realmente sorprendente. Y estaba oculta en la misma organización. Nosotros como externos, somos simples facilitadores.
Cuando este repensar la organización es parte de un programa más sistemático de trabajo, sea que se encare desde la lógica de la Reingeniería de Procesos, desde programas integrales como TPM o desde las simples actividades del Programa de 5S, los resultados son grandiosos. Difíciles de prever y de creer si no se prueba. Por eso, lógicamente, primero hay que animarse a dar el salto. Convecerse de que las verdaderas soluciones no son las cosméticas sino las que apuntan a cambiar los cimientos mismos del sistema empresa. No se trata de ver para creer, sino de creer para ver.
Cuando los jefes entienden que estas actividades representan una oportunidad única de hacer las cosas más simples, más rápidas, más fáciles, más seguras y más placenteras, el caudal de ideas es aún mayor. Y si además, la máxima autoridad se involucra de verdad, entonces la transformación puede ser total.
En nuestra experiencia, mientras más se compromete un equipo de trabajo en la transformación, mayores son las oportunidades de mejora que se descubren. Por el contrario, mientras más ausente está la alta dirección, o más boicotee inconscientemente el proceso, mayor desánimo, mayores dificultades y menor cantidad de mejoras se encontrarán.
Hay muchas formas de boicotear, incluso afirmando verbalmente que “esto que estamos haciendo es muy importante” pero, en la práctica, encontrando siempre algo “más importante” que hacer. Ya sea achicando los recursos necesarios para el proceso de cambio o incluso dejando de tomar las decisiones difíciles que todo cambio requiere.
Superado ese escollo, no menor, la transformación está siempre al alcance de la mano. Ocurre siempre, y en especial cuando el programa elegido es el adecuado para la organización. Es lógica aplicada al cambio.
Tiene que ver con la Gestión del Cambio Organizacional. Con cómo manejar las relaciones entre las distintas áreas y entre los diferentes niveles. Con cómo contagiar un norte que entusiasme. Tiene que ver con entender nuestra cultura latinoamericana. Tiene que ver con la construcción de un sueño colectivo y con implementar métodos ya probados y exitosos.
El desafío es involucrar a los más altos jefes con la implementación. Acordar una visión y dedicarse metódicamente, un rato cada día.
Con 20 años de carrera en la consultoría descubrí que el éxito o el fracaso de una implementación depende no sólo de la herramienta en sí, sino de la habilidad que se tenga a la hora de gestionar el proceso de cambio. Reconocer que en toda empresa hay otra oculta que no produce. Y esto pasa básicamente por el tipo de visión que se tenga de las cosas.
Como decía Jonathan Swift:
“Visión es el arte de ver las cosas invisibles”.
Y cuando cambiás la forma en cómo mirás las cosas… las cosas que mirás cambian…
Ing. Raul A. Perez Verzini
Magister en Desarrollo y Comportamiento Organizacional
Instructor TPM N° 723 – JIPM (Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas)
