{"id":1945,"date":"2012-01-23T18:41:45","date_gmt":"2012-01-23T21:41:45","guid":{"rendered":"http:\/\/actiongroup.com.ar\/?p=1945"},"modified":"2016-09-28T14:54:31","modified_gmt":"2016-09-28T17:54:31","slug":"la-medicion-de-la-productividad-del-personal","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/actiongroup.com.ar\/es\/la-medicion-de-la-productividad-del-personal\/","title":{"rendered":"La medici\u00f3n de la Productividad del Personal"},"content":{"rendered":"

En mis visitas de asesoramiento y capacitaci\u00f3n a m\u00faltiples empresas he podido concluir que debe haber tantas mediciones de productividad del personal<\/strong> como compa\u00f1\u00edas he visitado.<\/p>\n

A priori eso no seria preocupante. El problema surge cuando indagamos en la f\u00f3rmula de c\u00e1lculo, los supuestos que lo sustentan y lo que se encuentra m\u00e1s all\u00e1 de la t\u00edpica frase “nuestra productividad es del\u2026.”<\/em><\/strong> y ponga el n\u00famero que quiera.<\/p>\n

Con los a\u00f1os aprend\u00ed que a priori no hay que tomar demasiado en serio el valor que muestran las empresas. Espero que no se enojen mis clientes al decir esto\u2026<\/p>\n

Ya sea que se hable de que “nuestra productividad es del 84%”<\/em><\/strong> o “nuestra productividad es del 48%” <\/em><\/strong>En ambos casos lo m\u00e1s efectivo es replicar inmediatamente “\u00bfme permitir\u00eda ver la f\u00f3rmula de c\u00e1lculo?”\"\"<\/a><\/em><\/strong><\/p>\n

Y aqu\u00ed comienza todo\u2026<\/p>\n

S\u00ed, lo primero que llama la atenci\u00f3n es la cantidad de supuestos y afirmaciones poco verificadas en la realidad y que condicionan el resultado final. Se asume que en la planta sucede tal cosa, por eso se calcula as\u00ed\u2026 Una simple visita al piso de f\u00e1brica deja al descubierto la falsedad de dicha presunci\u00f3n.<\/p>\n

Tambi\u00e9n pasa que lo que se entiende por Productividad del Personal no es siempre lo mismo. Incluso a veces se dejan ver algunos errores conceptuales de lo que significa Productividad del Personal. Esto ya es m\u00e1s complejo de manejar porque las resistencias a reconocerlo suelen ser enormes\u2026 (no nos gusta que nos digan que estamos equivocados…)<\/p>\n

Sin pretender ser exhaustivos, partamos de lo que creemos que debe tenerse en cuenta al medir la Productividad del Personal. Es decir, presentemos primeros nuestros supuestos. Nuestra idea de productividad. (Como el tema da para largo lo haremos en varias notas cortas.)<\/p>\n

Para el an\u00e1lisis utilizaremos como ejemplo la Empresa XYZ que fabrica una enorme variedad de productos mediante el procesamiento y soldado de ca\u00f1os.<\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 entendemos por Productividad?<\/strong><\/p>\n

Primero lo primero. Seg\u00fan Eliyahu Goldratt, el gran pensador sist\u00e9mico de las organizaciones, \u201calgo es productivo s\u00f3lo si aumenta las utilidades de la compa\u00f1\u00eda<\/em><\/strong>.\u201d<\/p>\n

Desde este punto de vista, aparecen ya las primeras dificultades para medir la Productividad del Personal, ya que si no la vinculo a las utilidades y, como suele suceder frecuentemente, s\u00f3lo la relaciono con el factor tiempo, entonces podemos estar midiendo la velocidad de un proceso, que puede ser \u00fatil, pero que no necesariamente conduce al aumento de la productividad global de la empresa. Aqu\u00ed tenemos entonces el primero de los problemas: velocidad no es lo mismo que productividad.<\/p>\n

La Teor\u00eda de Sistemas ense\u00f1a que si un sistema est\u00e1 funcionando tan bien como puede hacerlo, s\u00f3lo una de sus partes componentes estar\u00e1 funcionando en su m\u00e1xima expresi\u00f3n. <\/strong>Dicho con otras palabras esto significa que la resistencia de una cadena viene dada por el eslab\u00f3n m\u00e1s d\u00e9bil. O como se dice vulgarmente, el hilo se rompe siempre por su parte m\u00e1s fina…<\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 quiere decir esto?<\/p>\n

Que de nada sirve mejorar un eslab\u00f3n y hacerlo m\u00e1s resistente, \u201cm\u00e1s productivo\u201d, a menos que ese eslab\u00f3n sea el m\u00e1s d\u00e9bil de la cadena, ya que s\u00f3lo en ese caso existir\u00e1 una mejora real del sistema. Si lo que hacemos es hacer m\u00e1s fuerte el eslab\u00f3n m\u00e1s d\u00e9bil, esto quiere decir que ahora la cadena en su totalidad es m\u00e1s fuerte. La hemos mejorado haci\u00e9ndola m\u00e1s \u201cproductiva\u201d. Si por el contrario, reforzamos un eslab\u00f3n que tiene de por s\u00ed una resistencia superior a la del eslab\u00f3n m\u00e1s d\u00e9bil, el resultado es nada. No hemos mejorado nada. Y la cadena seguir\u00e1 tan fuerte como su eslab\u00f3n m\u00e1s d\u00e9bil.<\/p>\n

Esto vale tanto para una cadena como para un proceso administrativo, una l\u00ednea de producci\u00f3n y cualquier otro proceso de mejora continua.<\/p>\n

Entonces, al medir la Productividad siempre deberemos vincularla con la mejora total del sistema. Y lo que nos interesa como sistema es mejorar la rentabilidad de la empresa. Por lo tanto, volvemos a lo que Goldratt siempre recordaba: podemos decir que algo es productivo s\u00f3lo si aumenta las utilidades de la empresa. <\/em><\/p>\n

Desde este punto de vista, aparecen las primeras conclusiones.<\/p>\n

Si se mide la Productividad del Personal sin tener en cuenta el sistema empresa en su totalidad, se puede caer en el error de estar midiendo la velocidad local en esta \u00e1rea o en aquella otra de la compa\u00f1\u00eda. Miramos el \u00e1rbol en lugar del bosque, y como dec\u00edamos, si ese punto que se analiza no es el m\u00e1s d\u00e9bil, es decir, si este sector al que se le est\u00e1 midiendo la productividad no es el verdadero cuello de botella, mejorarlo no implicar\u00e1 ningun beneficio para el sistema en su totalidad. Ya que mejorar cualquier parte que no sea la restricci\u00f3n operativa no sirve.<\/strong><\/p>\n

Vayamos a nuestro ejemplo.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

La Empresa XYZ procesa ca\u00f1o y supongamos que se quieren fabricar 1000 sillas.<\/p>\n

El Sector A corta el ca\u00f1o, lo dobla y lo suelda.<\/p>\n

El Sector B lo pinta<\/p>\n

El Sector C lo tapiza<\/p>\n

El Sector D lo entrega a los clientes<\/p>\n

En nuestro hipot\u00e9tico ejemplo y con el noble objetivo de mejorar los resultados de la empresa, se cre\u00f3 un \u201cPremio a la Productividad\u201d<\/strong> que consiste en medir la cantidad de partes procesadas por cada Sector por unidad de tiempo. A priori parece una buena idea, no es as\u00ed\u2026?<\/p>\n

El equipo de trabajadores que pertenecen al Sector que hemos llamado A, es decir cortar ca\u00f1o, doblarlo y soldarlo para crear algunos de los productos, piensan que podr\u00e1n aumentar sus ingresos mensuales con un poco de esfuerzo ya que el premio es muy atractivo. \u00bfQu\u00e9 sucede entonces? Que el grupo trabajar\u00e1 a m\u00e1xima velocidad intentando maximizar la producci\u00f3n con el fin de ganar un sabroso \u201cPremio por Productividad\u201d.<\/p>\n

Y se preguntar\u00e1n, \u00bfqu\u00e9 hay de malo en todo esto? pues bien, dado que el negocio no pasa por cortar, doblar y soldar ca\u00f1os, sino por vender sillas y cobrarlas, al favorecer este tipo de premios, el resultado natural es una sobreproducci\u00f3n de partes componentes (ya que la silla aun no ha sido terminada no se puede vender ni cobrar) Como se quiere cobrar m\u00e1s premio se fabrican m\u00e1s productos. Sean necesarios o no. Aqu\u00ed tenemos entonces el segundo de los problemas: producci\u00f3n no es lo mismo que productividad.<\/p>\n

Lo que sucede es que la empresa premia el aumento de trabajo de los sectores y, por alguna raz\u00f3n que todav\u00eda desconocemos, el Sector B no puede seguir el ritmo del Sector A, el cual aument\u00f3 un 25% la producci\u00f3n. Como esa cantidad adicional no puede ser procesada por el siguiente sector, queda parada en inventarios de proceso. (Esto trae los inconvenientes adicionales de que se requiere de horas m\u00e1quina y horas hombre para que este exceso de producci\u00f3n sea contado, almacenado y movido en algunos casos. Para peor, como los productos no fueron utilizados inmediatamente, los eventuales problemas de calidad aparecen con el paso de los d\u00edas cuando ya es tarde para entender las causas y evitar seguir fabricando productos no conformes).<\/p>\n

Si esta pr\u00e1ctica se da todos los d\u00edas, las consecuencias son dram\u00e1ticas: Los integrantes del Sector A recibir\u00e1n a fin de mes un suculento premio. Se lo merecen! La empresa por su parte no habr\u00e1 generado m\u00e1s ingresos porque toda esa producci\u00f3n extra, que fue premiada por la compa\u00f1\u00eda, no lleg\u00f3 nunca a transformarse en productos finales que pudieran ser vendidos y cobrados.<\/p>\n

Conclusiones<\/strong><\/p>\n

Dado que el negocio de una empresa es mantener un flujo continuo de productos que respondan a una demanda real, no sirve medir el esfuerzo individual exclusivamente. Al hacerlo, una de las consecuencias no buscadas, pero completamente l\u00f3gicas, es que las \u00e1reas trabajar\u00e1n s\u00f3lo para s\u00ed mismas, tratando de demostrar que son m\u00e1s \u201cproductivas\u201d. Al hacerlo de forma desconectada del resto de la organizaci\u00f3n, las consecuencias son perniciosas para la empresa ya que se generan otras p\u00e9rdidas que s\u00f3lo empeoran el desempe\u00f1o de la organizaci\u00f3n. En nuestro ejemplo, la p\u00e9rdida por sobreproducci\u00f3n.<\/p>\n

Medir el esfuerzo por separado de cada persona o cada sector, sin mirar la totalidad de la empresa, aunque a priori pudiera ser interesante para separar la paja del trigo, hace que se corra el riesgo de mirar solo el esfuerzo individual de cada persona o sector en detrimento de la propia compa\u00f1\u00eda. Se pierde de esta manra el foco en el verdero negocio aunque cada uno est\u00e9 haciendo lo mejor de s\u00ed.<\/p>\n

Como dijimos: Velocidad no es lo mismo que Productividad. Producci\u00f3n no es lo mismo que Productividad. Lo que se tendr\u00e1, es un sector fabricando m\u00e1s de lo necesario o antes de lo requerido por el cliente interno, lo cual constituye una de las 8 P\u00e9rdidas de Lean que se deber\u00edan combatir. Lo tr\u00e1gico es que no s\u00f3lo no se combaten sino que se premian…<\/p>\n

Continuar\u00e1…<\/p>\n

Ing. Raul A. Perez Verzini, MDCO
\nInstructor TPM N\u00b0 723 – JIPM<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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