{"id":2123,"date":"2012-03-15T16:39:12","date_gmt":"2012-03-15T19:39:12","guid":{"rendered":"http:\/\/actiongroup.com.ar\/?p=2123"},"modified":"2016-09-28T14:54:30","modified_gmt":"2016-09-28T17:54:30","slug":"eventos-kaizen-cortos-o-como-mantener-el-entusiasmo-a-traves-de-la-identificacion-de-oportunidades-de-mejora","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/actiongroup.com.ar\/es\/eventos-kaizen-cortos-o-como-mantener-el-entusiasmo-a-traves-de-la-identificacion-de-oportunidades-de-mejora\/","title":{"rendered":"Eventos Kaizen Cortos. O c\u00f3mo mantener el entusiasmo a trav\u00e9s de la identificaci\u00f3n de Oportunidades de Mejora"},"content":{"rendered":"

Muchas veces el pedido de nuestros clientes es que necesitan hacer \u201calgo\u201d que sirva para sensibilizar respecto a la importancia de la Mejora Continua. Otras, que quisieran que los ayudemos a mantener el entusiasmo de su gente respecto a programas que est\u00e1n decayendo en los resultados.<\/p>\n

Dependiendo de los casos, a veces nuestra respuesta es sugerirles que hagan un Evento Kaizen Corto. \u00bfPor qu\u00e9 corto? Porque a diferencia del tradicional que se implementa en contextos de Lean Manufacturing, y que requiere una semana de trabajo, el Evento Kaizen que proponemos tiene la ventaja de que en dos d\u00edas, m\u00e1s una peque\u00f1a visita diagn\u00f3stica, puede implementarse con gran \u00e9xito y dejar al grupo con suficiente energ\u00eda y motivaci\u00f3n como para iniciar un proceso de Mejora Continua o, seg\u00fan sea el caso, seguir profundizando en el ya existente.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

 <\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 es un Evento Kaizen?<\/strong><\/h3>\n

Es un conjunto de acciones realizadas por equipos de trabajo inter-\u00e1rea cuyo objetivo es mejorar los resultados de los procesos, equipamientos, sistemas y entorno de planta.<\/p>\n

Es una \u201cintervenci\u00f3n focalizada\u201d ya que se elige un \u00e1rea en particular. Se define un sector en donde se har\u00e1 el ejercicio y se busca mejorarlo. Por el tiempo que dura el evento toda la energ\u00eda est\u00e1 puesta en ese lugar para tratar de dejarlo lo mejor posible.<\/p>\n

Es un trabajo inter-\u00e1rea porque se invita a colaboradores que pertenecen a otros sectores para que, juntos con aquellos que trabajan cotidianamente en el \u00e1rea elegida, miren cr\u00edticamente el lugar en busca de oportunidades de mejora.<\/p>\n

El evento aumenta la efectividad, y aunque no reemplaza a las mejoras continuas sistem\u00e1ticas, produce una energ\u00eda \u00fanica en los equipos de trabajo que, si es bien aprovechada por el equipo gerencial<\/em><\/strong>, sirve para dar fuerza a otros procesos de mejora.<\/p>\n

El objetivo de un Evento Kaizen es realizar cambios r\u00e1pidos<\/strong> basados en el trabajo en equipo y la utilizaci\u00f3n de las habilidades y conocimientos de las personas involucradas.<\/p>\n

La clave de \u00e9xito, como siempre, es la participaci\u00f3n. Sabemos que sin participaci\u00f3n no hay compromiso, y en este caso la participaci\u00f3n es tan importante, que quiz\u00e1 por eso sea un ejercicio tan motivador. Las personas descubren que son ellas las protagonistas y, al facilitar que participen activamente, se genera una actitud concreta de compromiso con la mejora continua que es el objetivo principal.<\/p>\n

La metodolog\u00eda busca sacar a luz la experiencia y los conocimientos del equipo que trabajar\u00e1 durante el Evento Kaizen ya que, \u00bfqui\u00e9n m\u00e1s que ellos saben lo que se puede y debe mejorar en cada una de las \u00e1reas?<\/em><\/strong><\/p>\n

Desde el punto de vista conceptual utilizamos los principios de la Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta) as\u00ed como del TPM (Mantenimiento Productivo Total) y las 5 \u201cS\u201d para optimizar el funcionamiento de algunos procesos, equipamientos y\/o sistemas previamente seleccionados.<\/p>\n

 <\/p>\n

\u00bfY en qu\u00e9 consiste?<\/strong><\/h3>\n

Lo que hacemos es transferir a los participantes una metodolog\u00eda simple y muy pr\u00e1ctica que les sirva de criterio para identificar las mejoras a realizar.<\/p>\n

El secreto de todo proceso de MEJORA CONTINUA es luchar sistem\u00e1ticamente contra el DESPILFARRO al que llamamos PERDIDAS.<\/p>\n

Mediante un r\u00e1pido, pero profundo entrenamiento en lo que son las p\u00e9rdidas industriales, las personas se preparan para ir luego a GENBA y all\u00ed identificar la mayor cantidad posible de mejoras.<\/p>\n

Genba es una palabra japonesa que significa el lugar donde ocurren los hechos. Es decir, el piso de f\u00e1brica o las \u00e1reas administrativas o donde se quieran implantar las acciones de mejora.<\/p>\n

La clave es pasar de la sala de capacitaci\u00f3n a la trinchera (genba) ya que, si se quiere cambiar de verdad un sector o toda una planta, es cr\u00edtico que las decisiones y las acciones se produzcan en Genba.<\/p>\n

 <\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 resultados se pueden esperar?<\/strong><\/h3>\n

Los resultados son m\u00faltiples y en general impactan en las 6 estrategias del TPM. De modo que estas acciones,<\/p>\n

 <\/p>\n

Aumentan la Productividad<\/strong><\/p>\n

Mejoran la Calidad<\/strong> de los productos \/ servicios<\/p>\n

Reducen los Costos<\/strong> operativos y por consiguiente aumentan la rentabilidad del negocio<\/p>\n

Reducen el Tiempo<\/strong> de ejecuci\u00f3n de los procesos (fabricaci\u00f3n, servicios)<\/p>\n

Eliminan problemas de Seguridad<\/strong> y mejoran la ergonom\u00eda de los puestos de trabajo,<\/p>\n

Aumentan la confianza en que s\u00ed se pueden mejorar las cosas. Esto eleva la Moral y Autoestima<\/strong> del grupo.<\/p>\n

 <\/p>\n

Conclusiones<\/strong><\/h3>\n

Siempre son m\u00e1s efectivos los cambios provocados por trabajadores motivados que \u201ctiran\u201d del cambio, que aquellos que se logran a fuerza de empujar y empujar desde arriba. Sin embargo, esto requiere que el management (l\u00edderes, supervisores, jefes, gerentes) est\u00e9n \u201csiempre listos\u201d para dar soporte al cambio.<\/p>\n

Implica tambi\u00e9n tener en claro las enormes diferencias que existen entre promover una gesti\u00f3n del tipo \u201cPush Management\u201d (es decir, gerentes que empujan para que las cosas se hagan) o, por el contrario, favorecer una cultura del tipo \u201cPull Workers\u201d (trabajadores que tiran, es decir, tan comprometidos y motivados que exigen a sus jefes m\u00e1s y m\u00e1s) En uno son pocos los que piensan y hacen (el management) en el otro, las mejoras son una tarea de todos.<\/p>\n

El primer modelo desgasta tanto a los jefes como a los trabajadores. El segundo hace que la empresa se transforme en un lugar de desaf\u00edos y oportunidades en los que vale la pena comprometerse e involucrarse. As\u00ed se mantiene viva la llama de la mejora continua, que es el factor cr\u00edtico de \u00e9xito de cualquier compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n

Como dec\u00eda Baden-Powell, fundador del Movimiento Scout: \u201cRecuerden que vuestra misi\u00f3n como jefes es GUIAR y no EMPUJAR ni mucho menos ARREAR… Siempre es m\u00e1s eficaz predicar con el ejemplo\u201d\u00a0<\/em><\/strong><\/p>\n

Nos vemos en la pr\u00f3xima.<\/p>\n

 <\/p>\n

Mgter. Ing. Raul A. Perez Verzini
\nInstructor TPM N\u00b0 723 – JIPM<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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