Problemas tales como la fragmentaci\u00f3n, la competencia y la reactividad est\u00e1n profundamente enraizados en nuestra cultura. No son s\u00f3lo errores que repetimos una y otra vez, florecen directamente de nuestra historia. El triunfo del reduccionismo y el pensamiento mecanicista\u00a0 han dado lugar a una cantidad de condiciones por las cuales ya no son deseados.<\/p>\n
La humanidad ha logrado sucesos inimaginables controlando su ambiente f\u00edsico y social. Hemos caminado un largo camino desde los d\u00edas en que nuestros ancestros\u00a0deb\u00edan defenderse de otros animales, trabajar continuamente para asegurar la comida y sobrevivir en condiciones clim\u00e1ticas extremas. Hemos aprendido a crear\u00a0viviendas m\u00e1s seguras, incrementamos nuestra provisi\u00f3n de comida, descubrimos poderosas fuentes de energ\u00eda y nos proveemos de un nivel de bienestar material que se reservaba s\u00f3lo a los monarcas. Haciendo esto, hemos adaptado\u00a0y cambiado continuamente nuestro ambiente en beneficio propio, al punto que hoy nos encontramos en el inicio de modificar el c\u00f3digo gen\u00e9tico a fin de programar el desarrollo de la especie.<\/p>\n
Pero este progreso no ha devenido sin consecuencias. Las mismas habilidades de separaci\u00f3n, an\u00e1lisis y control que nos dieron el poder de modelar nuestro ambiente, est\u00e1n produciendo una crisis ecol\u00f3gica y social en el mundo externo y una crisis psicol\u00f3gica y espiritual en nuestro mundo interno. Ambas crisis provienen de nuestro \u00e9xito en separarnos de esta enorme f\u00e1brica de vida. Cuando empezamos a entender el origen de los problemas, empezamos a ver que la \u201ccrisis existencial\u201d\u00a0 de la filosof\u00eda de finales del siglo XX y la \u201ccrisis medioambiental\u201d de la ecolog\u00eda de finales del siglo XX son inseparables, causadas por la evoluci\u00f3n de visiones fragmentadas del mundo, las estructuras sociales, los estilos de vida y la tecnolog\u00eda y el ser humano.<\/p>\n
La historia tiene dos aspectos: uno evolutivo y uno cultural. El primero tiene que ver con patrones de comportamiento establecidos en el organismo humano a trav\u00e9s de millones de a\u00f1os. El segundo, con profundas creencias culturales que comenzaron probablemente con la revoluci\u00f3n agr\u00edcola.<\/p>\n
A trav\u00e9s de nuestra historia como especie,\u00a0las primitivas amenazas contra nuestra supervivencia proven\u00edan de eventos repentinos y dram\u00e1ticos: fieras, aludes, terremotos, ataques de tribus rivales. Hoy, los principales ataques a nuestra supervivencia son lentos, graduales, progresivos (destrucci\u00f3n ambiental, la carrera armamentista, el incremento del hambre en el mundo, la decadencia de los sistemas educativos nacionales y de su estructura familiar y comunitaria).<\/p>\n
Estamos pobremente preparados para un mundo de amenazas lentas. Tenemos un sistema nervioso focalizado en eventos externos y dram\u00e1ticos. Un sonido o un min\u00fasculo cambio en nuestro campo visual nos pone inmediatamente alerta. Nuestra adrenalina eleva nuestra disposici\u00f3n y fuerza. En casos extremos, nuestro sistema nervioso produce un estado de shock que filtra las se\u00f1ales de dolor f\u00edsico, en orden a poder continuar razonando y tomando decisiones. La iron\u00eda es que todas esas capacidades se transforman en potencialmente contraproducentes en un mundo de crisis sist\u00e9micas que emergen gradualmente. Todos nuestros instintos est\u00e1n listos para esperar que los cambios graduales devengan en crisis, cuando ya es generalmente demasiado tarde para tomar acciones efectivas.<\/p>\n
M\u00e1s que eso, estas amenazas eran externas; sus causas estaban fuera de control. Las principales amenazas actuales son end\u00f3genas, co-resultados de nuestras propias acciones. No hay un enemigo externo a quien culpar. Como dice Pogo, \u201cHemos conocido al enemigo y somos nosotros mismos\u201d. Las causas radican en comportamientos colectivos y efectos secundarios no intencionales de acciones con sentido individual. No hay culpa, no hay culpables, s\u00f3lo la necesidad de pensar diferente.<\/p>\n
Este conflicto entre la naturaleza de nuestros problemas m\u00e1s importantes y nuestras formas instintivas de pensar y actuar no es menos catastr\u00f3fico en las organizaciones. La mayor\u00eda de las amenazas a la supervivencia y vitalidad de las organizaciones se desarrollan lentamente, y no tienen causas externas. Los problemas de General Motors e IBM, por ejemplo, no aparecieron en una noche. Arrogancia, aislamiento y rigidez desarrolladas a trav\u00e9s de d\u00e9cadas de \u00e9xito. En IBM, incluso cuando los s\u00edntomas de declinaci\u00f3n fueron m\u00e1s y m\u00e1s aparentes, la ganancia sostenida de los productos principales predispusieron a los directivos e inversores a ignorar crecientes se\u00f1ales de dificultades. S\u00f3lo cuando una abrumadora crisis (p\u00e9rdidas r\u00e9cord) ocurri\u00f3, fue alarma suficiente para tomar importantes acciones.<\/p>\n
Nuestra programaci\u00f3n evolutiva nos predispone a ver se\u00f1ales externas y a la reactividad. Superpuesta con esto aparece la cultura de la fragmentaci\u00f3n y la competencia, y juntas, nos mantienen cautivos. Pero nuestra capacidad puede desplegarse si empezamos a entender que nuestra historia cultural es un solo camino hist\u00f3rico, un sendero que podr\u00eda haber derivado en un presente diferente. El primer paso para exponer la ilusi\u00f3n de \u201cnaturalidad\u201d de nuestra presente forma de pensar es meditar sobre su genealog\u00eda. Como dijo David Bohm: \u201cempezando con la revoluci\u00f3n agr\u00edcola, y continuando a trav\u00e9s de la revoluci\u00f3n industrial, el incremento de la fragmentaci\u00f3n en el orden social ha producido una progresiva fragmentaci\u00f3n en nuestro pensamiento\u201d.<\/p>\n
Hay creciente evidencia que muchas sociedades pre-agr\u00edcolas no estaban dominadas por la fragmentaci\u00f3n o la competencia. La evidencia es controversial porque contradice la ortodoxia establecida que ve las antiguas sociedades como que han sido siempre como nosotros,\u00a0pero \u201cmenos civilizadas\u201d.<\/p>\n
El gran m\u00edstico Thomas Merton escribi\u00f3 acerca de la magn\u00edfica cultura del Monte Alban, que floreci\u00f3 en el sudoeste de M\u00e9xico desde alrededor del 500 AC hasta el 500 DC, que \u201cno hay evidencia de militarismo o guerra. Auto-realizaci\u00f3n en este contexto implica no tanta auto-conciencia del sujeto aislado frente a multitud de objetos como la disposici\u00f3n a una red de relaciones donde cada uno tiene un lugar en el engranaje. La identidad individual era la intersecci\u00f3n de la malla a la cual pertenec\u00edan\u201d<\/p>\n
Joseph Campbell habl\u00f3 sobre el antiguo mito indo-europeo de la Diosa que \u201cense\u00f1a compasi\u00f3n por todos los seres vivientes. As\u00ed se puede realmente apreciar la santidad de la tierra en s\u00ed misma, porque es el cuerpo de la Diosa\u201d. Recientes avances en investigaci\u00f3n arqueol\u00f3gica sugieren que el mito de la Diosa predomin\u00f3 en Europa Central en culturas del Paleol\u00edtico tard\u00edo y el temprano Neol\u00edtico. Esas culturas no estaban dominadas por el var\u00f3n ni amaban la guerra. Los varones y las mujeres compart\u00edan el poder y se basaban en reconocer su unicidad con la naturaleza.<\/p>\n
La Grecia cl\u00e1sica y la emergente era Cristiana con su posterior oficializaci\u00f3n connstantina,\u00a0 marcan una encrucijada que nos lleva directamente a la contempor\u00e1nea y occidental visi\u00f3n cient\u00edfica y religiosa.<\/p>\n
En la antigua Grecia el mundo era un \u201ccosmos\u201d, no un ambiente inerte regido por las abstractas leyes de la f\u00edsica. La tierra era el espacio donde dioses y mortales compart\u00edan su pasi\u00f3n, sabidur\u00eda e insensatez. Los griegos caminaban con los dioses. Pero el pensamiento de la Grecia cl\u00e1sica estableci\u00f3 los fundamentos para la visi\u00f3n cient\u00edfica, la visi\u00f3n que m\u00e1s tarde puso al hombre como un observador externo al mundo. Dos mil a\u00f1os despu\u00e9s, construyendo sobre las categor\u00edas aristot\u00e9licas, Descartes plante\u00f3 una diferenciaci\u00f3n rigurosa entre sujeto y objeto, observador y observado, hombre y naturaleza.<\/p>\n
Si la Grecia cl\u00e1sica lider\u00f3 los fundamentos para la justificaci\u00f3n de la brecha entre Hombre y naturaleza, la Iglesia Cat\u00f3lica institucionaliz\u00f3 la diferencia entre hombre y Dios. De acuerdo a Elaine Pagels, profesora de religi\u00f3n en Princenton, la brecha se sit\u00faa en el coraz\u00f3n de los fundamentos de la iglesia; de hecho fue la estrategia utilizada para diferenciar la secta que eventualmente se transform\u00f3 en iglesia, de otras sectas cristianas primitivas que ten\u00edan interpretaciones muy distintas de las ense\u00f1anzas de Jes\u00fas. \u201cLo que nosotros llamamos actualmente Cristiandad representa solo una peque\u00f1a selecci\u00f3n de recursos espec\u00edficos, elegidos entre docenas\u201d. Recursos que hoy, a la luz de las investigaciones promovidas desde el Concilio Vaticano II muestran su falacia y su consecuente alejamiento de la propuesta original de Jes\u00fas de Nazaret y la experiencia vital de las primeras comunidades.<\/p>\n
En particular, un recientemente descubierto \u201cEvangelio Gn\u00f3stico\u201d proscrito por herej\u00eda por la iglesia temprana, estaba basado en la creencia en la capacidad humana para el conocimiento directo o gnosis. \u201cConocerse uno mismo al nivel m\u00e1s profundo, es simult\u00e1neamente conocer a Dios; ese es el secreto de la gnosis\u201d, dice Pagels. \u201cAbandonar la b\u00fasqueda de Dios\u201d, escribi\u00f3 el maestro gn\u00f3stico Monoimus, \u201dbuscarlo tom\u00e1ndote a ti mismo como punto de partida. Si investigas cuidadosamente estos hechos, podr\u00e1s encontrarlo en ti\u201d. Por contrapartida, a partir del siglo II, los arquitectos de la iglesia temprana establecieron una visi\u00f3n muy diferente: la iglesia como intermediaria entre el hombre y Dios. De acuerdo a Pagels, \u201cDios devino accesible para la humanidad s\u00f3lo a trav\u00e9s de la iglesia\u201d.<\/p>\n
De esta forma se sembraron las semillas de la evidente fragmentaci\u00f3n en la actualidad. Sus frutos han crecido sostenidamente. \u201cLa creencia de que el hombre esta separado de la naturaleza\u201d, escribi\u00f3 Krishnamurti, \u201cevolucion\u00f3 a partir de la idea de que la naturaleza es un recurso para su beneficio. La naturaleza se convirti\u00f3 en una reserva\u201d. Nosotros nos convertimos en los dominadores del mundo con licencia para explotarla. Dejamos de vivir entre los objetos y empezamos a vivir con cosas disponibles que s\u00f3lo esperan ser usadas. \u201cPorque no amamos la tierra ni las cosas de la tierra salvo para utilizarlas,\u00a0hemos perdido mucho contacto con la vida\u201d.<\/p>\n
El modelo anal\u00edtico asigna un status principal a las partes y asume que existen independientes de la totalidad. Esta visi\u00f3n genera profundas inconsistencias que existen detr\u00e1s de muchas de nuestras crisis sociales y problemas organizacionales. Sus defectos no son superficiales sino estructurales: David Bohm argumenta que la cuesti\u00f3n de \u201cponer las partes juntas\u201d es especialmente f\u00fatil cuando se opera desde la creencia en la primac\u00eda de las partes, \u201ccomo tratar de ensamblar las partes de un espejo hecho a\u00f1icos\u201d. Peor a\u00fan, el modelo anal\u00edtico no acepta su status contingente. Adopta el aspecto de la necesidad y clama\u00a0por validaci\u00f3n universal. Como dijo Bohm, \u201cel pensamiento crea el mundo para luego decir, yo no hice esto\u201d<\/p>\n
Ante esta realidad de separaci\u00f3n y fragmentaci\u00f3n queremos exponer los l\u00edmites de ese an\u00e1lisis y desarrollar un paradigma alternativo que pueda ayudar a recobrar la memoria de la totalidad.<\/p>\n
Sostenemos que podemos usar tres elementos para cambiar la comprensi\u00f3n que tenemos de nosotros mismos y del mundo en que vivimos. As\u00ed como Galileo propuso que la tierra no era el centro del universo, proponemos que las partes, el ego y la realidad no son el centro de un modo de vida con mayor sentido. Cada uno refleja una visi\u00f3n fragmentada del mundo que hemos aceptado. Cada uno necesita ser reexaminado.<\/p>\n
La perspectiva anal\u00edtica incluye un proceso de tres partes:<\/p>\n
a) romper un sistema en sus partes componentes;
\nb) estudiar cada parte aisladamente, y
\nc) arribar a la comprensi\u00f3n de la totalidad a partir de la comprensi\u00f3n de las partes.<\/p>\n
La asunci\u00f3n impl\u00edcita es que el sistema es una suma de partes que interact\u00faan d\u00e9bilmente de modo lineal. En esta noci\u00f3n de sistema, uno puede restringir la atenci\u00f3n a las partes y confiar que optimizando cada una lograr\u00e1 la optimizaci\u00f3n del todo. Esta visi\u00f3n es muy com\u00fan verla en la pr\u00e1ctica de gerenciamiento de organizaciones de cualquier tipo.<\/p>\n
La descomposici\u00f3n\u00a0es un modo avalado por el tiempo de tratar con problemas complejos, pero tiene grandes limitaciones en un mundo de uniones ajustadas y retroalimentaciones no-lineales. La caracter\u00edstica definitoria de un sistema es que no puede ser entendido como una funci\u00f3n de sus partes aisladas. Primero, porque el comportamiento del sistema no depende de lo que cada parte hace sino de c\u00f3mo cada parte esta interactuando con el resto.
\nSegundo, para entender un sistema necesitamos entender como encaja en el sistema mayor del cual es parte. Para usar un ejemplo de Ackoff, nunca entender\u00edamos por qu\u00e9 los autom\u00f3viles est\u00e1ndar tienen asientos para cuatro o cinco personas si buscamos en las propiedades f\u00edsicas de sus partes. Para entender el dise\u00f1o del auto necesitamos ver c\u00f3mo encaja en una sociedad de familias que viajan juntas.
\nTercero, y m\u00e1s importante, lo que llamamos partes necesitan no ser tomadas como primarias. De hecho, c\u00f3mo definimos las partes es fundamentalmente fruto de la perspectiva y el prop\u00f3sito, no algo naturalmente intr\u00ednseco de la \u201ccosa real\u201d que estamos viendo.<\/p>\n
M\u00e1s que objetivo, lo que llamamos partes es altamente subjetivo. Ning\u00fan tipo de categor\u00edas es inherente a un sistema. No hay nada intr\u00ednsecamente correcto o err\u00f3neo.<\/p>\n
M\u00e1s que pensar en un mundo de partes que forman totalidades, empezamos por reconocer que vivimos en un mundo de totalidades dentro de totalidades. M\u00e1s que tratar de poner juntas las partes para formar una totalidad, reconocemos que el mundo ya es una totalidad.<\/p>\n
Al mismo tiempo, la visi\u00f3n sist\u00e9mica reconoce que las distinciones le permiten al observador dibujar mundos operacionales. La totalidad puede ser m\u00e1s fundamental, pero es inmanejable. Por ejemplo, la divisi\u00f3n del trabajo permite a las sociedades lograr niveles de bienestar material que de otra forma serian imposibles.<\/p>\n
Pero, una vez que los trabajadores se convierten en trabajadores y los supervisores en supervisores, la rigidez se instala. Para restablecer la fluidez, la capacidad de aprender y cambiar, necesitamos recordar la naturaleza contingente de las distinciones en las que estamos atrapados. Debemos una vez mas confrontar la totalidad y reflexionar qu\u00e9 significa. Martin Buber dijo: \u201cAs\u00ed como una melod\u00eda no esta compuesta por tonos, ni un verso por palabras, ni una estatua por l\u00edneas (cada una debe tirar para convertirse en una unidad en la multiplicidad), as\u00ed es con el ser humano a quien llamo TU. Puedo abstraer de \u00e9l el color de su pelo o el sonido de su discurso o el estilo de su simpat\u00eda; puedo hacer esto una y otra vez; pero inmediatamente \u00e9l ya no es mi TU\u201d.<\/p>\n
Los f\u00edsicos newtonianos se sorprendieron al descubrir que en el n\u00facleo del \u00e1tomo, en el centro de la materia hay\u2026 nada, ninguna cosa, pura energ\u00eda. Este descubrimiento revolucion\u00f3 la f\u00edsica, iniciando la era de la cu\u00e1ntica.<\/p>\n
En el mismo sentido, estamos sorprendidos de descubrir\u00a0que en el n\u00facleo de la persona, en el n\u00facleo del ser hay\u2026 nada, pura energ\u00eda. Cuando investigamos en la base m\u00e1s fundamental de nuestro ser, encontramos una red de interrelaciones. Cuando alguien nos pregunta sobre nosotros, hablamos sobre familia, trabajo, nivel acad\u00e9mico, deporte preferido, etc. En todo esto, donde esta nuestro ser?. La respuesta no est\u00e1 en ning\u00fan lugar, porque el ser no es una cosa, sino, como dijo Jarome Brunner, \u201cun punto de vista que unifica el flujo de la experiencia dentro de una coherencia narrativa\u201d, una narrativa que se esfuerza en conectarse con otras y as\u00ed enriquecerse.<\/p>\n
Normalmente pensamos que el individuo tiene un origen primordial y que esa unicidad le es dada a cada uno independientemente de las pr\u00e1cticas culturales o grupales en las que esta persona evoluciona. Pero, como dice Cliford Geertz, \u201cno hay algo as\u00ed como naturaleza humana independiente de la cultura\u201d.<\/p>\n
Cuando nos olvidamos del entorno social en el que vivimos como personas, logramos una seguridad y estabilidad espurias. Identificamos nuestro ego con nuestro ser. Tomamos los rasgos contingentes de nuestro car\u00e1cter y los incluimos dentro de nuestra personalidad sustantiva. As\u00ed, asignamos un valor primordial a nuestro ego (parte) y vemos la\u00a0comunidad (totalidad) como secundaria. Vemos la comunidad como una red de prop\u00f3sitos contractuales en intercambio simb\u00f3lico y econ\u00f3mico. Pensamos que los encuentros con otros son transacciones que pueden agregar o restar a las m\u00faltiples posesiones del ego.<\/p>\n
Pero la constituci\u00f3n del ser sucede s\u00f3lo en comunidad. La comunidad admite ciertas formas de ser y reprime las expresiones del individualismo y algunos patrones de comportamiento (lo que habitualmente llamamos actuar alocada o inapropiadamente) expresa nuestro origen com\u00fan y pone en evidencia mucho m\u00e1s que nuestras predisposiciones intr\u00ednsecas.<\/p>\n
Una visi\u00f3n sist\u00e9mica de la vida sugiere que el ser nunca es \u201ccompleto\u201d y est\u00e1 siempre en proceso de transformaci\u00f3n. Siempre que no tomemos al otro como un objeto de uso, siempre que veamos al otro como un ser humano leg\u00edtimo con el que podemos aprender y cambiar (un TU) nos conectamos en una apasionada interacci\u00f3n que puede abrir nuevas posibilidades para nuestro ser.<\/p>\n
En nuestro diario sentido del mundo, vemos la realidad como \u201call\u00ed fuera\u201d y a nosotros como observadores \u201caqu\u00ed dentro\u201d. Nuestra tradici\u00f3n occidental nos compele a \u201cfigurarnos\u201d como trabaja la naturaleza para de esta forma lograr lo que queremos. Pero \u00bfqu\u00e9 hay si lo que se nos muestra como \u201crealidad\u201d es inseparable del lenguaje y la acci\u00f3n?. \u00bfQu\u00e9 si nuestra crisis es, al menos en parte, una crisis de percepci\u00f3n y sentido, floreciendo desde una perspectiva de realismo ingenuo?. \u00bfQu\u00e9 si la observaci\u00f3n en s\u00ed misma es el inicio de la fragmentaci\u00f3n?.<\/p>\n
La alternativa al realismo ingenuo no es el solipsismo, la visi\u00f3n de que nada existe \u201call\u00ed afuera\u201d, y en consecuencia nada para aprenderse o valorarse. La alternativa que proponemos, es reconocer el rol generador de las tradiciones de observaci\u00f3n y sentido compartido en una comunidad. Inventamos estructuras y distinciones para organizar el inmanejable flujo de vida del otro. La organizaci\u00f3n nos permite operar efectivamente, pero no puede convertirse en una tranquilizadora barrera a la exploraci\u00f3n y la creatividad. Cuanto menos eficiente se torna un modelo del mundo para nosotros, tanto m\u00e1s retrocede en nuestra experiencia hasta tornarse transparente. Cuanto m\u00e1s exitosa es la estrategia del modelo,\u00a0tanto m\u00e1s el \u201cmapa\u201d de la realidad se transforma en la realidad misma. El peligro del \u00e9xito es que el pensamiento que esta por detr\u00e1s\u00a0se atrinchera y hace caso omiso del necesario contexto de su eficacia. Cuando un modelo pierde su \u201csituaci\u00f3n\u201d y generaliza su validez a categor\u00edas universales, m\u00e1s tarde o m\u00e1s temprano estanca nuestra capacidad de tratar libremente con el mundo y los otros.<\/p>\n
El mapa no es el territorio, pero s\u00f3lo podemos guiarnos con mapas. Como cart\u00f3grafos, estamos lejos de ser neutrales. Nuestro aparato perceptivo, con sus filtros biol\u00f3gicos, personales y culturales, est\u00e1 activamente implicado en la construcci\u00f3n de ese mapa. Entonces,\u00a0\u00bfD\u00f3nde est\u00e1 el territorio que da fundamento al mapa?<\/p>\n
El asunto es m\u00e1s profundo que reconocer que el mapa no es el territorio. Tenemos que enfrentar la posibilidad de no tener acceso, a trav\u00e9s de nuestra cultura, a algo as\u00ed como un territorio. S\u00f3lo tenemos mapas provisionales, permanentemente abiertos a revisi\u00f3n y recreaci\u00f3n.<\/p>\n
Esto puede sonar nihilista. Si no hay una \u201c\u00faltima morada\u201d para los valores, \u00bfpor qu\u00e9 elegir un sistema por sobre otros?. \u00bfPor qu\u00e9 la democracia es mejor que el totalitarismo? \u00bfPor qu\u00e9 algo es mejor que otra cosa?. La soluci\u00f3n al dilema nihilista proviene de un principio de auto-reflexi\u00f3n: estos contextos que nos dispensan su precaria naturaleza, estos contextos que nos invitan a revisarlos y recrearlos son inherentemente mejores que aquellos que esconden su naturaleza precaria y luchan contra cualquier intento revisionista. Las mejores construcciones para explicar y organizar el mundo ser\u00e1n imitar la vida misma. Ellas estar\u00e1n en un continuo estado de devenir.<\/p>\n
Cuando fallamos en reconocer este principio, perdemos la capacidad de entender otros. Nos rigidizamos. Perdemos la habilidad de aprender. Perdemos al ni\u00f1o que nos habita y vive asombrado, y que entiende qu\u00e9 quiso decir Einstein cuando dijo que la m\u00e1s hermosa experiencia en el mundo es \u201cla experiencia de lo misterioso\u201d.<\/p>\n
Cada uno naci\u00f3 desde una pregunta, y en muchas formas, las preguntas en s\u00ed mismas pueden ser la llave para seguir adelante. Preguntas tales como \u201c\u00bfQu\u00e9 queremos decir cuando hablamos de una Organizaci\u00f3n de Aprendizaje?\u201d<\/p>\n
No hay algo as\u00ed como una Organizaci\u00f3n de Aprendizaje Organizaci\u00f3n de Aprendizaje es una categor\u00eda que creamos en el lenguaje. Como toda creaci\u00f3n ling\u00fc\u00edstica, esta categor\u00eda es un arma de doble filo que puede ser fomentada o acallada. La diferencia radica en si nosotros vemos el lenguaje como un conjunto de r\u00f3tulos que describen una realidad preexistente, o como un medio en el cual podemos articular nuevos modelos para convivir.<\/p>\n Cuando hablamos de una Organizaci\u00f3n de Aprendizaje, no estamos describiendo un fen\u00f3meno externo o etiquetando una realidad independiente. Estamos articulando una visi\u00f3n que engloba al observador y al observado en un sistema com\u00fan. Estamos tomando posici\u00f3n para una visi\u00f3n, para crear un tipo de organizaci\u00f3n en la que verdaderamente queremos trabajar y que puede devenir en un mundo de creciente independencia y cambio.No es lo que la visi\u00f3n ES sino lo que la visi\u00f3n HACE lo que importa.<\/p>\n Cuales son, entonces los tipos de cambios que estamos buscando incentivar en esta b\u00fasqueda de una visi\u00f3n de Organizaci\u00f3n de Aprendizaje?<\/p>\n Creemos que una Organizaci\u00f3n de Aprendizaje debe estar enclavada en tres fundamentos: En Organizaciones de Aprendizaje, las normas culturales desaf\u00edan nuestra tradici\u00f3n de negocios. La aceptaci\u00f3n del otro como una existencia leg\u00edtima, un TU (nuestro sentido del amor), reemplaza la tradicional tendencia a la homogeneidad. Las siempre sorprendentes manifestaciones del mundo nos muestran oportunidades para crecer (asombro), en oposici\u00f3n a los frustrantes fracasos por los cuales alguien debe ser culpable. Las personas entienden que la vida no es condensable, que ning\u00fan modelo es una simplificaci\u00f3n operacional siempre lista para ser mejorada (humildad). Y cuando se topan con comportamientos que no entienden ni perdonan, est\u00e1n dispuestos a apreciar que estas acciones de fuerzas y puntos de vista son, en alg\u00fan sentido, tan validos como los puntos de vista y las fuerzas que influyen sus propios comportamientos (compasi\u00f3n).<\/p>\n Organizaci\u00f3n de Aprendizaje es un espacio para el di\u00e1logo generador y la acci\u00f3n consensuada. En ella, las funciones del lenguaje son dispositivos para la conexi\u00f3n, invenci\u00f3n y coordinaci\u00f3n. Las personas pueden hablar desde su coraz\u00f3n y conectarse con otros en el esp\u00edritu del di\u00e1logo. Su di\u00e1logo urde una trama actual y los conecta al nivel m\u00e1s profundo del ser. Cuando la gente habla y escucha a los otros de esta forma, crean un campo de alineamiento que genera un tremendo poder para inventar nuevas realidades en conversaci\u00f3n, y transformar esas nuevas realidades en acci\u00f3n.<\/p>\n En las Organizaciones de Aprendizaje, las personas se preguntan permanentemente por las consecuencias sist\u00e9micas de sus acciones, y no se focalizan s\u00f3lo en las consecuencias locales. Pueden entender las interdependencias que subyacen en cada asunto complejo y actuar\u00a0 con perceptividad y proacci\u00f3n. Son pacientes en la b\u00fasqueda de una mayor comprensi\u00f3n m\u00e1s que en salir a apagar los s\u00edntomas del problema, porque saben que esto puede ser mejor temporariamente, pero resultar en mayores problemas a futuro.<\/p>\n Como resultado de estas capacidades, las Organizaciones de Aprendizaje son m\u00e1s generadoras y adaptativas que las organizaciones tradicionales. Por su compromiso, apertura, y habilidad para tratar con la complejidad, las personas encuentran seguridad no en la estabilidad y s\u00ed en el equilibrio din\u00e1mico entre apresar y dejar ir creencias, supuestos, certezas. Lo que saben toma un segundo lugar con relaci\u00f3n a lo que pueden aprender, y las respuestas simplistas son siempre menos importantes que las preguntas penetrantes.<\/p>\n Desarrollar estas capacidades organizacionales requerir\u00e1 obviamente visi\u00f3n, paciencia y coraje. \u00bfCu\u00e1l es la naturaleza del liderazgo que se requerir\u00e1 para progresar?<\/p>\n Las Organizaciones de Aprendizaje est\u00e1n construidas por comunidades de l\u00edderes servidores. El liderazgo tiene un nuevo sentido fundamental en las Organizaciones de Aprendizaje. En esencia, los l\u00edderes son los que construyen la nueva organizaci\u00f3n y sus capacidades. Son los que caminan a la cabeza, dejando de lado su posici\u00f3n de directores y su autoridad jer\u00e1rquica. Este liderazgo es inevitablemente colectivo.<\/p>\n Nuestras convencionales nociones de liderazgo est\u00e1n imbuidas en mitos de h\u00e9roes, grandes individuos escindidos de sus comunidades, que construyen su camino sobre la base de determinaci\u00f3n y testarudez. Como probablemente haya mucho mas que admirar en estas personas, creemos que nuestro apego a la noci\u00f3n individualista del liderazgo puede actualmente bloquear la emergencia del liderazgo de equipos, y de \u00faltima, organizaciones y sociedades que puedan liderarse a s\u00ed mismas. Mientras esperamos al gran l\u00edder que salve el d\u00eda,\u00a0doblegamos la capacidad y el poder necesarios para progresar hacia una Organizaci\u00f3n de Aprendizaje.<\/p>\n En tanto el mito de los l\u00edderes heroicos se desdibuja, un nuevo mito de equipos y comunidades que pueden auto-liderarse emerge. En 1983, un grupo de personas de todo el mundo, llamados “Los Ghandis del mundo\u201d, se reuni\u00f3 en los EEUU. Ellos produjeron una articulaci\u00f3n hermosa de este nuevo mito del liderazgo:<\/p>\n \u201cNuestro tiempo esta crecientemente caracterizado por el despertar de la fuerza humana alrededor del planeta, expres\u00e1ndose a s\u00ed misma en movimientos populares, comunidades y organizaciones locales. Esta fuerza mundial es un nuevo tipo de liderazgo capaz de sintetizar las expresiones de grupos y organizarlos para la acci\u00f3n. Liderazgo desde y para el grupo, y desde lo m\u00e1s \u00ednfimo de nosotros, es la esperanza del cambio en nuestro tiempo\u201d.<\/p>\n La emergencia del liderazgo colectivo no significa que no haya \u201cposiciones de liderazgo\u201d como CEOs, Gerentes, etc. Las jerarqu\u00edas son generalmente funcionales. Pero la confrontaci\u00f3n del liderazgo colectivo y el liderazgo jer\u00e1rquico no implica un dilema central para las Organizaci\u00f3n de Aprendizajes. Este dilema no puede ser reconciliado trayendo nociones tradicionales de los l\u00edderes jer\u00e1rquicos como tener personas \u201ca cargo\u201d o \u201cbajo control\u201d.\u00a0 Esto implica entonces que \u201clos de abajo\u201d no est\u00e1n bajo control.<\/p>\n Alternativamente, el dilema puede transformarse en una fuente de energ\u00eda e imaginaci\u00f3n a trav\u00e9s de la idea de \u201cliderazgo de servicio\u201d, personas que lideran porque eligieron servir, unos a otros y a un mayor prop\u00f3sito.<\/p>\n El \u201cliderazgo de servicio\u201d ofrece un mix \u00fanico de idealismo y pragmatismo. En un nivel, el concepto es un ideal, que apela a profundas creencias en la dignidad, el valor individual y el valor democr\u00e1tico de que el poder del l\u00edder fluye desde aquellos a quienes lidera. Pero tambi\u00e9n es altamente pr\u00e1ctico. Ha sido probado una y otra vez en campa\u00f1as militares, que el \u00fanico l\u00edder al que los soldados siguen incondicionalmente cuando sus vidas est\u00e1n en peligro, es aquel que es al mismo tiempo competente y comprometido con su bienestar.<\/p>\n Era com\u00fan en las culturas nativas americanas elegir lugares sagrados para aprender. Tambi\u00e9n hoy, en nuestras organizaciones, aprender es demasiado importante como para dejarlo librado al azar.\u00a0No ser\u00eda adecuado entrenar y esperar que las personas est\u00e9n dispuestas a aplicar estos nuevos aprendizajes y m\u00e9todos. Ser\u00e1 necesario redise\u00f1ar el trabajo para que las ideas desarrolladas encuentren su camino.<\/p>\n Creemos que una gu\u00eda para redise\u00f1ar el trabajo puede ser la de crear espacios o campos de aprendizaje. El aprendizaje que acontece en los equipos deportivos se produce en continuo movimiento entre la pr\u00e1ctica y la teor\u00eda. Es imposible imaginar un equipo campe\u00f3n de f\u00fatbol que nunca haya practicado. Y eso es lo que habitualmente ocurre en las organizaciones. Las personas solo se forman. Pero raramente practican, y menos en conjunto.<\/p>\n Diversos principios de dise\u00f1o\u00a0se unen para crear campos eficientes de pr\u00e1ctica: Si el aprendizaje deviene m\u00e1s integrado\u00a0en nuestro trabajo \u00bfd\u00f3nde termina el trabajo y comienza el aprendizaje?<\/p>\n En nuestra forma normal de ver las cosas, el contenido o los asuntos en los que estamos interesados, est\u00e1n separados de los procesos que podemos usar para aprender sobre ellos. Estas verdaderas separaciones pueden ser el primer obst\u00e1culo para potenciales rupturas en situaciones en las que contenido y proceso son inseparables. Un equipo trabaj\u00f3 sobre la cultura de penalizar a quienes tra\u00edan malas noticias. Pero m\u00e1s que culpar al management o la cultura, los miembros del grupo comenzaron a explorar sus propias reacciones cuando escuchaban sobre alg\u00fan problema, especialmente de sus subordinados. Comenzaron a traer a la superficie sus temores a los errores y sus reacciones autom\u00e1ticas y respuestas defensivas, como la tendencia a taparlos. Gradualmente, lograron un profundo insight con relaci\u00f3n a la cultura del castigo y su propio rol en sostenerla.<\/p>\n Si entonces es posible progresar hacia una Organizaci\u00f3n de Aprendizaje, cu\u00e1les son algunas de las razones por las que resistimos estos cambios?<\/p>\n El aprendizaje se produce entre un temor y una necesidad. En una mano, sentimos la necesidad de cambiar si deseamos cumplir nuestros objetivos. En la otra mano sentimos la ansiedad de tener que enfrentar lo desconocido. Para aprender cosas significativas, debemos suspender algunas nociones b\u00e1sicas sobre nosotros mismos y nuestro mundo. Esta es una de las m\u00e1s duras proposiciones a nuestro ego.<\/span><\/p>\n La noci\u00f3n convencional de aprendizaje es transaccional. Hay un aprendiz que tiene una certeza cognitiva y operacional. Si ese conocimiento resulta incompleto o ineficiente, el aprendiz tiene la facultad de dar de baja una parte, cambiar algo o agregar algo nuevo. Esta puede ser una acertada descripci\u00f3n de c\u00f3mo aprendemos a invertir o negociar, pero falla a la hora de alcanzar el coraz\u00f3n del tipo de aprendizaje implicado cuando cuestionamos creencias profundas y modelos mentales.<\/p>\n El problema con esta perspectiva es que el ser no est\u00e1 separado de las ideas y supuestos que lo forman. Nuestros modelos mentales no son como piezas que podemos poner o sacar. Ellos son estructuras b\u00e1sicas de nuestra personalidad. Para cada intento y prop\u00f3sito, la mayor parte del tiempo, somos nuestros modelos mentales.<\/p>\n El aprendizaje requerido para devenir una Organizaci\u00f3n de Aprendizaje es el aprendizaje transformador. Nociones est\u00e1ticas sobre quienes somos deben ser chequeadas. En el aprendizaje transformador no hay problemas \u201call\u00ed afuera\u201d para ser resueltos independientemente de c\u00f3mo pensamos y actuamos articulando esos problemas. Este aprendizaje no es en relaci\u00f3n a herramientas y t\u00e9cnicas. Es sobre quienes somos ya que generalmente preferimos fallar una y otra vez antes que dejar ir alguna creencia o supuesto importante.<\/p>\n Esto explica la paradoja del aprendizaje. Incluso cuando clamamos que queremos aprender, normalmente esto significa que deseamos adquirir alguna nueva herramienta o t\u00e9cnica. Cuando vemos que para aprender, debemos estar dispuestos a vernos tontos, a permitir que otro nos ense\u00f1e, aprender ya no se ve tan bueno como antes.<\/p>\n No es una peque\u00f1a coincidencia que virtualmente todas las disciplinas espirituales son practicadas en comunidad. S\u00f3lo con el soporte, introspecci\u00f3n y la confraternidad de la comunidad podemos enfrentar los peligros de aprender cosas significativas.<\/p>\n Conclusi\u00f3n<\/strong><\/p>\n Construir Organizaci\u00f3n de Aprendizaje no es un cometido individual. Demanda un cambio que atraviesa el n\u00facleo de nuestra cultura. Hemos caminado sin rumbo dentro de una cultura que fragmenta nuestros pensamientos, que separa el mundo del ser y el ser de su comunidad. Hemos logrado control sobre nuestro ambiente pero perdimos nuestra etapa art\u00edstica. Estamos tan focalizados en nuestra seguridad que no vemos el precio que pagamos por ella: vivir en organizaciones burocr\u00e1ticas donde la maravilla y el regocijo de aprender no tiene lugar. De esta forma estamos perdiendo los espacios para \u201cbailar\u201d con los siempre cambiantes patrones de vida. Nos estamos perdiendo como campos de sue\u00f1os.<\/p>\n Nosotros creemos que, para recuperar nuestro equilibrio debemos crear formas alternativas de trabajar y vivir juntos. Necesitamos inventar modelos para negocios, educaci\u00f3n, salud, gobierno y familia m\u00e1s unidos al aprendizaje. Esta invenci\u00f3n vendr\u00e1 de la paciencia y del conjunto de esfuerzos de la comunidad y las personas invocando aspiraciones y asombro. * Basado en el excelente trabajo de Fred Kofman y Peter Senge.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Problemas tales como la fragmentaci\u00f3n, la competencia y la reactividad… <\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":1615,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_crdt_document":"","footnotes":""},"categories":[54],"tags":[190],"class_list":["post-476","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-newsletters","tag-gestion-del-cambio"],"acf":[],"yoast_head":"\n
\nAl igual que \u201cTotal Quality Management\u201d y \u201cReingenier\u00eda de Procesos\u201d, \u201cOrganizaci\u00f3n de Aprendizaje\u201d devino en la \u00faltima palabra de moda. As\u00ed como no existe algo as\u00ed como un \u201cchico astuto\u201d, no existe algo as\u00ed como una \u201cOrganizaci\u00f3n de Aprendizaje\u201d.<\/span><\/p>\n
\n1) una cultura basada en valores humanos trascendentes de amor, asombro, humildad y compasi\u00f3n;
\n2) un conjunto de pr\u00e1cticas para el di\u00e1logo generador y la pr\u00e1ctica coordinada; y
\n3) la capacidad de ver y trabajar con el flujo de la vida como sistema.<\/p>\nL\u00edder servidor<\/strong><\/h3>\n
El aprendizaje surge del logro y la pr\u00e1ctica. <\/strong><\/h3>\n
\n1) El aprendiz aprende lo que quiere, entonces enfocarse en factores claves de direcci\u00f3n.
\n2) Las personas que necesitan aprender son las que tiene el poder para actuar, entonces se focaliza en jefaturas operativas claves.
\n3) El aprendizaje generalmente sucede mejor a trav\u00e9s del juego, a trav\u00e9s de interacciones en un medio donde est\u00e1 a salvo para experimentar y reflexionar.
\n4) El aprendizaje requiere generalmente alterar el flujo del tiempo: hacer m\u00e1s lenta la acci\u00f3n para permitir la reflexi\u00f3n sobre los supuestos t\u00e1citos y las mejores y m\u00e1s productivas formas de interactuar; y, en otros momentos, acelerar el tiempo para revisar c\u00f3mo las decisiones pueden crear problemas no previstos en el largo plazo.
\n5) Aprender requiere comprimir el espacio y el tiempo para que el aprendiz pueda ver los efectos de sus acciones en otras partes del sistema.
\n6) El espacio de aprendizaje debe ser descaradamente integrado con el espacio de trabajo para generar un c\u00edrculo de reflexi\u00f3n, experimentaci\u00f3n y acci\u00f3n.<\/p>\nProceso y contenido son inseparables<\/strong> <\/strong><\/h3>\n
Aprender es peligroso<\/strong><\/h3>\n
\nEn tanto estas comunidades se encaminen a producir cambios fundamentales, nosotros podremos recuperar nuestra memoria: la memoria de la naturaleza comunitaria del ser y de la naturaleza po\u00e9tica del lenguaje, es decir, la memoria de la totalidad.<\/p>\n