{"id":485,"date":"2011-02-07T13:35:23","date_gmt":"2011-02-07T16:35:23","guid":{"rendered":"http:\/\/actiongroup.com.ar\/?p=485"},"modified":"2016-09-28T14:54:33","modified_gmt":"2016-09-28T17:54:33","slug":"como-llevar-a-cabo-el-cambio-organizacional","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/actiongroup.com.ar\/es\/como-llevar-a-cabo-el-cambio-organizacional\/","title":{"rendered":"Como llevar a cabo el Cambio Organizacional"},"content":{"rendered":"

Luego de tantos a\u00f1os de defendernos de la vida y de buscar mejores formas de control, nos sentamos agotados en las estructuras inflexibles de la organizaci\u00f3n que hemos creado, pregunt\u00e1ndonos que ha pasado. \u00bfQu\u00e9 pas\u00f3 con la eficiencia, la creatividad y el significado? \u00bfQu\u00e9 nos pas\u00f3? Tratar de cambiar estas estructuras es el desaf\u00edo de nuestras vidas. Trazamos sus futuros y los dise\u00f1amos para que lleguen a ser mejores. Los impulsamos, los estimulamos. Sentimos miedo, probamos el est\u00edmulo. Recolectamos herramientas, estudiamos t\u00e9cnicas. Utilizamos todo lo que sabemos y no llegamos a ninguna parte. \u00bfQu\u00e9 ha pasado?<\/p>\n

— De A Simpler Way, Wheatley y Kellner-Rogers<\/p><\/blockquote>\n

Sabemos que es posible facilitar un cambio organizacional exitoso. Hemos sido testigos del cambio de algunas organizaciones no solo en t\u00e9rminos de nuevos fines, nuevos procesos, estructuras, niveles de rendimiento, sino que simult\u00e1neamente a eso han aumentado su capacidad para enfrentar el cambio en general. En estos sistemas, luego del esfuerzo de cambio, las personas se sintieron m\u00e1s comprometidas con la organizaci\u00f3n, con mayor confianza en su propia contribuci\u00f3n y m\u00e1s preparadas para enfrentar el cambio como una experiencia continua.<\/p>\n

Sin embargo, nos gustar\u00eda comenzar aceptando la historia m\u00e1s t\u00edpica y desalentadora que ha ocurrido a trav\u00e9s de varias d\u00e9cadas de esfuerzos de cambio organizacional. Esperamos que al reconocer esta desalentadora informaci\u00f3n se sientan libres para considerar enfoques muy diferentes.<\/p>\n

En estudios recientes, los CEO\u2019s (Directores Ejecutivos) informan que hasta el 75% de sus esfuerzos para lograr un cambio organizacional no han dado los resultados prometidos. Estos esfuerzos de cambio no han producido lo que se esperaba, sin embargo, producen una sucesi\u00f3n de consecuencias involuntarias y poco \u00fatiles. Los l\u00edderes terminan manejando el impacto de los efectos no deseados en lugar de los resultados planificados que no se materializaron. En vez de disfrutar los frutos de una unidad de producci\u00f3n redise\u00f1ada, el l\u00edder debe preocuparse de la hostilidad y de las malas relaciones creadas por este nuevo dise\u00f1o. En vez de enorgullecerse del nuevo rendimiento producto de esta reestructuraci\u00f3n, el l\u00edder debe enfrentar a un grupo de sobrevivientes agotado y desmoralizado. En vez de complacerse con un alto precio de las acciones luego de una fusi\u00f3n, los l\u00edderes deben pelear desesperadamente para obtener personas que trabajen juntas en forma pac\u00edfica y que se lleven bien para lograr efectividad.<\/p>\n

Se atribuyen muchas culpas en la b\u00fasqueda para entender tanto fracaso. Una funcionaria administrativa del \u00e1rea de salud comenta recientemente que:”Estamos bajo tanto stress que todo lo que hacemos es mirar alrededor de la organizaci\u00f3n para encontrar a alguien a quien matar” (\u00a1La persona que cit\u00f3 esto es una monja!) Ha llegado a ser muy com\u00fan decir que la gente se resiste al cambio, que la organizaci\u00f3n no cuenta con las personas adecuadas para enfrentar el futuro, que las personas no asumen responsabilidad por su trabajo, que las personas son muy dependientes, que todo lo que hacen es quejarse.<\/p>\n

Nos gustar\u00eda detener la calumnia y la mala voluntad que esto est\u00e1 creando en nuestras organizaciones. Creemos en\u00e9rgicamente que las fallas en el cambio organizacional son el resultado de ciertos profundos malentendidos en cuanto a qui\u00e9nes son las personas y qu\u00e9 est\u00e1 pasando dentro de las organizaciones. Si podemos aclarar estos malentendidos, la eficiencia y esperanza puede volver a nuestra experiencia. Un cambio organizacional exitoso es posible si miramos nuestra experiencia organizacional con “ojos nuevos”.<\/p>\n

Hay algo ir\u00f3nico en lo que se refiere a nuestra lucha por llevar a cabo el cambio en las organizaciones. Participamos en un mundo donde el cambio es lo \u00fanico que existe. Nos sentamos en medio de una continua creaci\u00f3n, en un universo cuya creatividad y adaptabilidad va m\u00e1s all\u00e1 del entendimiento. Realmente, nada es igual dos veces. Y en nuestra vida personal, nos adaptamos y cambiamos en todo momento, y vemos esta adaptabilidad en nuestros ni\u00f1os, amigos, colegas. Existen m\u00e1s de 100 millones de especies en la tierra, cada una mostrando su capacidad de cambio. Sin embargo, nosotros los humanos fracasamos en nuestros proyectos de cambio y acusamos a otros de ser incapaces de llevar a cabo el cambio. \u00bfSomos nosotros la \u00fanica especie que se resigna y se resiste? O tal vez todas aquellas criaturas simplemente tuvieron mejores programas de capacitaci\u00f3n sobre “C\u00f3mo enfrentar el Cambio y la Transici\u00f3n”.<\/p>\n

Durante muchos a\u00f1os, a trav\u00e9s de nuestro propio trabajo en diversos tipos de organizaciones, hemos aprendido que la vida es la mejor profesora del cambio. Si entendemos c\u00f3mo se organiza la vida, c\u00f3mo el mundo mantiene su diversidad interminable y su flexibilidad, podremos en ese momento saber c\u00f3mo crear organizaciones donde la creatividad, el cambio y la diversidad existan en abundancia y se complementen. Si cambiamos nuestro pensamiento en lo que se refiere a organizar, podremos obtener las mismas capacidades de cambio que vemos en todas partes, en todos los seres vivos. Sin embargo, el mismo hecho de aprender de los procesos de la vida requiere ya un enorme cambio.<\/p>\n

PROCESO VIVO DE CAMBIO
\n<\/strong>
\nHoy en d\u00eda es muy com\u00fan describir a las organizaciones como “org\u00e1nicas”. Supuestamente esto significa que ya no las vemos como m\u00e1quinas, lo que fue la visi\u00f3n dominante de las organizaciones, personas y del universo durante los \u00faltimos trescientos a\u00f1os. Sin embargo, \u00bfse parecen las actuales pr\u00e1cticas organizacionales a aquellas que usa la vida? \u00bfSe sienten m\u00e1s vivos los recientes procesos de cambio organizacional? De lo que hemos observado, “org\u00e1nico” es la nueva palabra de moda que describe los procesos organizacionales que no han cambiado. Estos procesos siguen siendo fundamentalmente mec\u00e1nicos. En ninguna parte se manifiesta mejor que en la forma de enfocar el cambio organizacional.<\/p>\n

Hace algunos a\u00f1os, le pedimos a un grupo de ingenieros y t\u00e9cnicos de Motorola que describieran c\u00f3mo lo hicieron para cambiar una m\u00e1quina. A continuaci\u00f3n se muestra lo que describieron en un orden consecutivo:<\/p>\n

1.\u00a0 Designar a un encargado (manager)
\n2.\u00a0 Establecer un objetivo mayor y mejor.
\n3.\u00a0 Definir los resultados directos.
\n4.\u00a0 Determinar las medidas
\n5.\u00a0 Seccionar y Analizar el problema.
\n6.\u00a0 Volver a dise\u00f1ar la m\u00e1quina.
\n7.\u00a0 Implementar la adaptaci\u00f3n
\n8.\u00a0 Probar los resultados.
\n9.\u00a0 Atribuir culpas.<\/p>\n

\u00bfLe parece conocido? \u00bfNo describe esto la mayor\u00eda de los proyectos de cambio organizacional en los que usted ha estado involucrado? Solo vemos una verdadera diferencia: en las organizaciones nos saltamos el paso 8. Muy pocas veces probamos los resultados de nuestros esfuerzos de cambio. Tenemos una vaga noci\u00f3n de los resultados que han surgido (las consecuencias involuntarias) y r\u00e1pidamente nos damos cuenta que no son lo que planificamos o lo que le vendimos a nuestros superiores. En lugar de ahondar en los resultados, en lugar de aprender de esta experiencia, hacemos todo lo que podemos para desviar la atenci\u00f3n de este proyecto. Nos vamos a un nuevo proyecto, anunciamos nuevas iniciativas, volvemos a designar encargados y equipos. Evitar ser culpable se transforma en la actividad central, en lugar de aprender de lo que sucedi\u00f3. \u00a1No es de maravillarse que sigamos fracasando!<\/p>\n

La vida cambia sus formas de organizaci\u00f3n utilizando un proceso completamente diferente. Ya que las organizaciones humanas est\u00e1n compuestas por seres vivos (esperamos que est\u00e9 de acuerdo con esto), creemos que el proceso de cambio de la vida es tambi\u00e9n una fiel descripci\u00f3n de c\u00f3mo est\u00e1 ocurriendo ahora el cambio en las organizaciones. Este proceso no puede describirse a trav\u00e9s de incrementos claros. Esto ocurre en las confusas estructuras de las relaciones, las redes, que caracterizan a todos los sistemas vivos. No existen etapas simples o loops causales f\u00e1ciles. En general la comunicaci\u00f3n y el cambio ocurren r\u00e1pidamente pero en forma invisible, encubierto por la densidad de las relaciones rec\u00edprocas. Si las organizaciones se comportaran como sistemas vivos, esta descripci\u00f3n de c\u00f3mo cambia un sistema vivo deber\u00eda ser conocido para usted.<\/p>\n

Alguna parte del sistema (el sistema puede ser cualquier cosa, una organizaci\u00f3n, una comunidad, una unidad comercial) observa algo. Puede ser en un memor\u00e1ndum, un comentario casual, un informe noticioso. Elige ser perturbado por eso. “Elige” es la palabra clave, la libertad de ser o no perturbado pertenece a los sistemas vivos. Nadie le puede decir a un sistema vivo qu\u00e9 le perturbar\u00e1 (aunque siempre lo intentamos). Si opta por preocuparse, toma la informaci\u00f3n y la hace circular r\u00e1pidamente a trav\u00e9s de sus redes. A medida que circula la preocupaci\u00f3n, otros la toman y la amplifican. La informaci\u00f3n crece, cambia, se tergiversa, pero en todo momento acumula m\u00e1s y m\u00e1s significado. La informaci\u00f3n puede llegar a tener una importancia tal que el sistema no puede abordar esto en su estado actual. S\u00f3lo despu\u00e9s de esto, el sistema comienza a cambiar. Por el s\u00f3lo significado de la informaci\u00f3n, est\u00e1 obligado a abandonar sus actuales creencias, estructuras, patrones, valores. No puede utilizar su pasado para que esta nueva informaci\u00f3n tenga sentido. El sistema realmente debe abandonar todo, sumergi\u00e9ndose en un estado de confusi\u00f3n e incertidumbre que se siente como un caos, un estado que siempre se siente terrible. Sin embargo, luego de este quiebre, de haber abandonado todo lo que antes era necesario, el sistema es ahora capaz de reorganizarse en una forma nueva. Finalmente, est\u00e1 abierto al cambio. Comienza a reorganizarse en cuanto a nuevas interpretaciones, nuevos significados. Se vuelve a crear con nuevos discernimientos sobre qu\u00e9 es lo verdadero y lo importante. Se transforma en algo diferente ya que entiende el mundo de una manera diferente. Se transforma en algo nuevo ya que se vio forzado a abandonar lo antiguo. Y parad\u00f3jicamente, como todos los sistemas vivos, ha cambiado debido a que esto era la \u00fanica forma que ve\u00eda para lograr su preservaci\u00f3n.<\/p>\n

Si ustedes reflexionan sobre la gran diferencia entre estas dos descripciones relativas a c\u00f3mo ocurre el cambio en una m\u00e1quina y en un sistema vivo, podr\u00e1n entender la gran tarea que nos espera. Necesitamos entender mejor los procesos por los que pasa un sistema vivo para transformarse, y luego de entender eso, volver a analizar todo esfuerzo de cambio que emprendemos. Nos gustar\u00eda describir m\u00e1s detalladamente estos procesos que utiliza la vida y sus consecuencias en las pr\u00e1cticas de cambio organizacional.<\/p>\n

Todo ser vivo, cada microbio, cada persona, se desarrolla y cambia debido a que tiene la libertad de crear y preservarse. La libertad de crearse a s\u00ed mismo es la libertad fundamental de toda la vida. Una definici\u00f3n actual de vida en biolog\u00eda dice que algo est\u00e1 vivo si es capaz de autoproducirse. La palabra es autopoiesis, de la misma ra\u00edz de poes\u00eda. Cada ser vivo es autor de su propia existencia y sigue cre\u00e1ndose a s\u00ed mismo a lo largo de toda su trayectoria de vida. En el pasado, pens\u00e1bamos en la libertad como una idea pol\u00edtica, o reflexion\u00e1bamos sobre el libre albedr\u00edo como un concepto espiritual. Sin embargo, ahora aparece en biolog\u00eda como una condici\u00f3n de vida inalienable. La vida se da a s\u00ed misma la libertad de llegar a existir, y sin esa libertad para crear no hay vida.<\/p>\n

AUTOMATISMO: M\u00c1QUINAS DE TRABAJO
\n<\/strong>
\nEn nuestras vidas y en nuestras organizaciones, debemos responder por el hecho de que todos requieren, como condici\u00f3n de su ser, la libertad para ser autor de su propia vida. Cada persona, abierta o secretamente, lucha para preservar su libertad de autocreaci\u00f3n. Si no est\u00e1 de acuerdo con esto, piense en sus experiencias sobre el manejo de otros, ya sean trabajadores, ni\u00f1os o cualquiera. \u00bfHa tenido la experiencia de dar a otro ser humano un conjunto de instrucciones detalladas y haber tenido \u00e9xito que \u00e9stas fueron seguidas en forma exacta, al pie de la letra? No hemos conocido a nadie que haya tenido esta experiencia de obediencia completa y autom\u00e1tica hacia sus superiores, por lo tanto, suponemos que su experiencia se asemeja m\u00e1s a lo que viene a continuaci\u00f3n. Usted le da a alguien instrucciones claras, por escrito o en forma oral, y siempre las cambian, aunque sea un poco. Las modifican, las vuelven a interpretar, ignoran algunas, le agregan color o \u00e9nfasis propio. Cuando vemos estos comportamientos, si somos el jefe, nos sentimos frustrados o indignados. \u00bfPor qu\u00e9 no pueden seguir instrucciones? \u00bfPor qu\u00e9 se resisten? \u00bfPor qu\u00e9 est\u00e1n saboteando mi buen trabajo?<\/p>\n

Sin embargo, existe otra posible interpretaci\u00f3n, es en realidad una interpretaci\u00f3n inevitable, si vemos esto a trav\u00e9s del lente interpretativo de los sistemas vivos. No estamos observando resistencia o sabotaje o estupidez. Estamos observando el hecho que las personas necesitan estar involucradas en forma creativa en su trabajo. Vemos que las personas practican para ellas mismas su inalienable libertad. Toman nuestro trabajo y lo vuelven a crear como si fuera su trabajo. Y ninguno de nosotros puede detener a nadie en este proceso de volver a crear, de modificar, de ignorar y de cambiar las \u00f3rdenes. El precio que pagamos por una obediencia perfecta es que perdemos la vitalidad, literalmente perdemos aquello que nos da vida. Nos sometemos a las instrucciones de otro como si estuvi\u00e9ramos muertos. Terminamos desanimados, enemistados y sin vida. Y luego nuestros superiores se preguntan por qu\u00e9 terminamos tan mal.<\/p>\n

Pueden pensar que esto es una visi\u00f3n muy optimista de lo que est\u00e1 sucediendo en las organizaciones, ya que indudablemente ustedes pueden mencionar a aquellas personas a su alrededor que no manifiestan deseos creativos y que s\u00f3lo desean que se les diga que hacer. Pero, observen su comportamiento m\u00e1s atentamente. \u00bfEs tan rob\u00f3tico como parece? \u00bfSon realmente pasivos o pasivos agresivos (s\u00f3lo otro t\u00e9rmino para decir c\u00f3mo otras personas afirman su creatividad)? \u00bfC\u00f3mo son sus vidas fuera del trabajo? \u00bfCu\u00e1n compleja es su vida privada que afrontan a diario?<\/p>\n

Veamos la historia humana. Una y otra vez se hace presente el indomable esp\u00edritu humano que lucha contra todas las formas de opresi\u00f3n. Sin importar cuan terrible sea la opresi\u00f3n, los seres humanos encuentran la forma de imponerse. Ning\u00fan sistema de leyes o normas nos mantendr\u00e1 reprimidos; ninguna instrucci\u00f3n nos puede decir exactamente c\u00f3mo debemos actuar. Siempre pondremos algo de nosotros, siempre agregaremos nuestra firma inimitable a la situaci\u00f3n. Si los l\u00edderes nos llaman innovadores o rebeldes, depende de la comprensi\u00f3n que tengan de lo que est\u00e1 sucediendo.<\/p>\n

La inalienable libertad que uno tiene para crear su propia vida se muestra en otras \u00e1reas conocidas de las organizaciones. Las personas, como el resto de la vida, mantienen la libertad para decidir qu\u00e9 observar. Elegimos lo que nos perturba. No es la cantidad o frecuencia del mensaje lo que nos hace prestar atenci\u00f3n. Si es importante para nosotros, lo advertimos. Todos hemos preparado una presentaci\u00f3n, un informe, un memor\u00e1ndum, sobre un tema espec\u00edfico, ya que sab\u00edamos que ese tema era cr\u00edtico. No poder abordarlo tendr\u00eda serias consecuencias para nuestro grupo u organizaci\u00f3n. Sin embargo, cuando presentamos el tema, no nos recibieron con entusiasmo y agradecimiento, pero s\u00ed con cortes\u00eda o desinter\u00e9s. El asunto no lleg\u00f3 a ninguna parte. Otros lo dejaron de lado y abordaron lo que cre\u00edan era importante. A menudo cuando tenemos esta experiencia, interpretamos su desinter\u00e9s como una falla en la comunicaci\u00f3n, por tanto, volvemos a escribir el informe, desarrollamos una mejor gr\u00e1fica, creamos un estilo de presentaci\u00f3n m\u00e1s interesante. Sin embargo, nada de esto importa. Nuestros colegas no responden porque no comparten nuestra opini\u00f3n que esto es importante. Esto es fracaso en el sentido de no encontrar una importancia compartida, no una falla en la comunicaci\u00f3n. Han practicado su libertad y han elegido no ser perturbados.<\/p>\n

CUATRO PRINCIPIOS DE ALINEACI\u00d3N NATURAL
\n<\/strong>
\nSi entendemos que esta libertad esencial para crearse a uno mismo est\u00e1 funcionando en las organizaciones, no s\u00f3lo podemos volver a interpretar los comportamientos en forma m\u00e1s positiva, sino que podemos empezar a reflexionar sobre c\u00f3mo trabajar con esta gran fuerza en lugar de lidiar con las consecuencias de ignorar su existencia. Nos gustar\u00eda realzar cuatro importantes principios para que pongan en pr\u00e1ctica.<\/p>\n

La participaci\u00f3n no es una opci\u00f3n<\/p>\n

Primero, cuando pensamos en las estrategias para un cambio organizacional, es necesario que recordemos lo siguiente: La participaci\u00f3n no es una opci\u00f3n. No tenemos otra opci\u00f3n que invitar a las personas a un proceso donde vuelvan a pensar, vuelvan a dise\u00f1ar y reestructuren la organizaci\u00f3n. Ignoramos la necesidad de las personas de participar a riesgo propio. Si est\u00e1n involucradas, crear\u00e1n un futuro donde estar\u00e1n incluidas. No tendremos que entrar en las imposibles y agotadoras misiones como venderles la soluci\u00f3n, o que se embarquen con nosotros o inventar est\u00edmulos que pueden llevarlos a comportamientos sumisos. Durante los \u00faltimos cincuenta a\u00f1os, ha circulado mucha sabidur\u00eda en el campo del comportamiento organizacional: las personas apoyan lo que han creado. Al observar c\u00f3mo se organiza la vida, volver\u00edamos a decir esta m\u00e1xima: las personas solo apoyan los que han creado. La vida insiste en su libertad para participar y nunca podr\u00e1 aceptar los planes de otro.<\/p>\n

Luego de muchos a\u00f1os de lucha con los procesos participativos, pueden escuchar que la participaci\u00f3n no es una opci\u00f3n parecida a la pena de muerte que deba evitarse a todo costo. Sin embargo, los hemos estimulado a pensar d\u00f3nde han invertido principalmente su tiempo en los proyectos de cambio. Si no fueran ampliamente participativos, (y nuestra definici\u00f3n de ampliamente significa buscar la forma de embarcar a todo el sistema a trav\u00e9s del tiempo), qu\u00e9 cantidad de su tiempo gastaron en manejar los efectos involuntarios creados por las personas que se sent\u00edan excluidos o ignorados? \u00bfCu\u00e1ntos de sus esfuerzos se destinaron a vender una soluci\u00f3n que usted sab\u00eda que nadie quer\u00eda realmente? \u00bfCu\u00e1nta energ\u00eda gast\u00f3 en volver a dise\u00f1ar el redise\u00f1o luego que la organizaci\u00f3n le mostr\u00f3 sus evidentes omisiones, causadas por la falta de compromiso en el primer redise\u00f1o?<\/p>\n

De acuerdo a su experiencia, se crean grandes luchas con la implementaci\u00f3n cada vez que planteamos cambios en la organizaci\u00f3n, en lugar de ver c\u00f3mo involucrar a las personas en su creaci\u00f3n. Es probable que estas luchas sean m\u00e1s desgastadoras y propensas al fracaso que aquellas con que nos enfrentamos al tratar de comprometer a toda una organizaci\u00f3n. Una y otra vez hemos visto que la implementaci\u00f3n se mueve con mucha velocidad entre las personas que han estado comprometidas en el dise\u00f1o de aquellos cambios.<\/p>\n

Sin embargo, todos sabemos esto, \u00bfverdad? Sabemos que cuando las personas est\u00e1n comprometidas en descifrar el futuro, en los dif\u00edciles y complicados procesos de participaci\u00f3n, est\u00e1n simult\u00e1neamente creando las condiciones (nuevas relaciones, nuevos discernimientos, mayores niveles de compromiso), esto facilita una implementaci\u00f3n m\u00e1s r\u00e1pida y completa. Sin embargo, debido a que los procesos participativos parecen tomar m\u00e1s tiempo y a veces nos agobian con la complejidad de las interacciones humanas, muchos l\u00edderes buscan las soluciones de grupos peque\u00f1os, que posteriormente se entregar\u00e1n a toda la organizaci\u00f3n. Esperan confiados en que esto resultar\u00e1; esto har\u00eda la vida mucho m\u00e1s f\u00e1cil. Sin embargo, la vida no va a permitir que esto funcione, las personas siempre se resistir\u00e1n a esas imposiciones. La vida, todo lo de la vida, insiste en la participaci\u00f3n. Podemos trabajar con esta obstinaci\u00f3n y utilizarla para comprometer la creatividad y el compromiso de las personas, o podemos seguir ignor\u00e1ndola y gastar gran parte de nuestro tiempo en lidiar con las consecuencias negativas.<\/p>\n

La vida siempre reacciona ante las \u00f3rdenes, nunca las obedece.<\/p>\n

Un segundo principio tambi\u00e9n se deriva de la necesidad de participaci\u00f3n de la vida: La vida siempre reacciona ante \u00f3rdenes, nunca las obedece. No importa cu\u00e1n claro o visionario o importante sea el mensaje. S\u00f3lo puede producir reacciones, no un acatamiento directo. Si reconocemos que este principio siempre ocurre en todas las organizaciones, cambia las expectativas de lo que se puede lograr cada vez que nos comunicamos. Podemos esperar tan diversas reacciones como la diversidad de individuos que escuchan esto. Por lo tanto, todo lo que decimos o escribimos es solamente una invitaci\u00f3n para que otros se involucren con nosotros, para que piensen con nosotros. Si ofrecemos nuestro trabajo como una invitaci\u00f3n para que reaccionen, esto cambia nuestras relaciones con los socios, subordinados y superiores. Nos abre a las relaciones entre personas, algo que la vida anhela. La vida s\u00f3lo acepta “socios”, no jefes.<\/p>\n

Este principio afecta especialmente el comportamiento de los l\u00edderes. En lugar de buscar a los desleales, o de repetir y repetir las \u00f3rdenes, ella o \u00e9l, se dan cuenta que hay mucho que aprender de las reacciones. Cada reacci\u00f3n refleja una percepci\u00f3n diferente de lo que es importante, y si esa diversidad se analizara, la organizaci\u00f3n desarrollar\u00eda un mejor entendimiento de lo que est\u00e1 pasando. La capacidad de aprendizaje y crecimiento se expande a medida que las preocupaciones relativas a la lealtad o sumisi\u00f3n disminuyen.<\/p>\n

A medida que los l\u00edderes comienzan a explorar la diversidad de cada grupo peque\u00f1o de personas, la vida les pide a ellos algo m\u00e1s. Nunca dos reacciones ser\u00e1n iguales: nunca dos personas o dos eventos ser\u00e1n iguales. Los l\u00edderes deben abandonar todo deseo que hayan tenido de repetir lo mismo o hacerlo exactamente igual, ya sea referente a personas o procesos. Incluso en las industrias excesivamente reglamentadas o enfocadas a procedimientos muy minuciosos (como plantas de energ\u00eda at\u00f3mica, hospitales y una gran cantidad de f\u00e1bricas), si las personas s\u00f3lo repiten los procedimientos en forma descuidada, dichos procedimientos a la larga fallar\u00e1n. Los errores y tragedias en estos ambientes dan testimonio de los efectos de los comportamientos sin vida propia. Sin embargo, estos procedimientos sin vida son una respuesta predecible de los procesos que requieren repetici\u00f3n, en lugar de un compromiso personal en el proceso. Esto no es en absoluto una sugerencia para que abandonemos los procedimientos o la estandarizaci\u00f3n. Sin embargo, es muy importante observar que no existe algo as\u00ed como un procedimiento a prueba de humanos. Debemos realzar el hecho de que las personas siempre necesitan incluirse en el desarrollo de un procedimiento. Lo pueden lograr entendiendo el razonamiento que existe detr\u00e1s del procedimiento, o sabiendo que est\u00e1n autorizados para modificarlo si cambian las circunstancias. Todos necesitamos ver que hay espacio suficiente para nuestro aporte, para nosotros y de que forma se lleva a cabo nuestro trabajo.<\/p>\n

Y nuevamente, la vida no nos da muchas opciones aqu\u00ed. Aunque insistamos en la obediencia, no la lograremos por mucho tiempo, y s\u00f3lo la obtenemos al costo de lo que m\u00e1s deseamos, lealtad, inteligencia y sensibilidad.<\/p>\n

No vemos la “realidad” – cada uno crea su propia interpretaci\u00f3n de lo que es real.<\/p>\n

Un tercer principio derivado de la vida es: No vemos La Realidad. Cada uno crea su propia interpretaci\u00f3n de lo que es real. Vemos el mundo a trav\u00e9s de lo que somos, o como lo dijo el poeta Michael Chitwood: lo que usted ve llega a ser su vida. Ya que no existen dos personas iguales, nunca dos personas tienen la misma interpretaci\u00f3n de lo que ocurre. Sin embargo, en el trabajo y en el hogar actuamos como si otros vieran lo que nosotros vemos y le damos el mismo significado a los acontecimientos que nosotros. Nos sentamos en una reuni\u00f3n y vemos que algo pasa, y suponemos que la mayor\u00eda de las personas en la sala, o al menos aquellos en los que confiamos, vieron lo mismo. Incluso podemos involucrarlos en alguna conversaci\u00f3n r\u00e1pida que pareciera confirma nuestro sentido de unanimidad.<\/p>\n

\u00bfVieron lo que pas\u00f3 ah\u00ed?
\nS\u00ed, lo s\u00e9, no pod\u00eda creer lo que estaba viendo.
\n\u00a1En serio!<\/p>\n

Sin embargo, si nos detenemos a comparar m\u00e1s, r\u00e1pidamente descubriremos diferencias importantes y \u00fatiles en lo que vimos y c\u00f3mo interpretamos la situaci\u00f3n.<\/p>\n

A medida que trabajamos con este principio, nos damos cuenta que discutir sobre qui\u00e9n est\u00e1 en lo correcto y qui\u00e9n est\u00e1 equivocado es una p\u00e9rdida de tiempo. Si nos comprometemos con los colegas a compartir percepciones, si esperamos e incluso buscamos que exista gran diversidad de interpretaciones que existen, aprendemos y cambiamos. El bi\u00f3logo Francisco Varela, redefini\u00f3 la inteligencia organizacional. Dijo que no era la habilidad para resolver problemas lo que hace que una organizaci\u00f3n sea inteligente. Es la habilidad de sus miembros para entrar a un mundo donde comparten su importancia. Si todos en el grupo piensan que lo que est\u00e1 sucediendo es importante (incluso aunque tengan diferentes perspectivas), no tienen que convencer a los otros. Pueden actuar: en forma r\u00e1pida, creativa y en conjunto.<\/p>\n

S\u00f3lo se logra entrar a un mundo de importancias compartidas, hasta donde lo hemos visto, involucr\u00e1ndose en conversaciones con los colegas. Ni debates, ni oratorias, sino conversaciones que acogen la perspectiva \u00fanica de cada uno de ellos. Si mantenemos la curiosidad por lo que el otro ve, y no intentamos convencerlo de nuestra interpretaci\u00f3n, desarrollamos una mejor visi\u00f3n de lo que est\u00e1 ocurriendo. Adem\u00e1s, tambi\u00e9n creamos relaciones de conjunto que nos permiten trabajar juntos a mayor velocidad y eficiencia.<\/p>\n

Cuando cualquiera de nosotros se siente invitado a nuestra perspectiva, compensamos ese respeto y confianza con compromiso y amistad.<\/p>\n

Y se hace evidente una paradoja muy importante. No tenemos que estar de acuerdo en una interpretaci\u00f3n ni tener los mismos valores para estar de acuerdo en lo que se debe hacer. No necesitamos aceptar el menor m\u00ednimo com\u00fan denominador ni perder horas y horas a favor de nuestra soluci\u00f3n ya decidida de antemano. A medida que nos sentamos juntos y escuchamos tantas perspectivas diferentes, nos salimos de nuestro encasillamiento y nos abrimos a nuevas formas de pensar. Hemos permitido que estas nuevas perspectivas nos inquieten y hemos cambiado. E inesperadamente, esto nos permite llegar a un acuerdo sobre un curso de acci\u00f3n acordado y tambi\u00e9n apoyarlo sinceramente. Esta paradoja es contraria a c\u00f3mo hemos tratado de alcanzar un consenso de grupo, sin embargo tiene sentido desde una perspectiva de un sistema vivo. Todos necesitamos participar, y cuando se nos da esa oportunidad, en ese momento deseamos trabajar con otros. Hemos entrado a un mundo donde la importancia es algo que todos compartimos, y debido a ese proceso, hemos desarrollado una gran energ\u00eda para decidir juntos que paso dar.<\/p>\n

Para crear un sistema vivo m\u00e1s sano, con\u00e9ctelo m\u00e1s a \u00e9l mismo.<\/p>\n

El cuarto principio de la vida es la mejor receta que hemos encontrado para pensar en los esfuerzos de cambio organizacional. Para crear un sistema vivo m\u00e1s sano, con\u00e9ctelo m\u00e1s a \u00e9l mismo. Cuando un sistema est\u00e1 fallando, o con bajo rendimiento, se encontrar\u00e1 la soluci\u00f3n dentro del sistema si se crean m\u00e1s y mejores conexiones. Un sistema con fallas necesita comenzar a hablarse a si mismo, especialmente a aquellos que ni siquiera saben que son parte de \u00e9ste. El valor de esta pr\u00e1ctica fue muy evidente al comienzo de la revoluci\u00f3n del servicio al cliente, cuando hablar con los clientes y trabajar con la informaci\u00f3n que ellos proporcionaban lleg\u00f3 a ser un importante m\u00e9todo para estimular a la organizaci\u00f3n a alcanzar nuevos niveles de calidad. Sin la inclusi\u00f3n del cliente y sin su feedback, los trabajadores no pueden saber qu\u00e9 cambiar o c\u00f3mo efectuar dichos cambios. Los est\u00e1ndares de calidad se elevaron dr\u00e1sticamente desde que los clientes han estado conectados al sistema.<\/p>\n

Este principio comprende un profundo respeto por los sistemas. Dice que son capaces de cambiarse ellos mismos cuando se les ha proporcionado m\u00e1s y nueva informaci\u00f3n. Dice que tienen una tendencia natural a moverse hacia un mejor funcionamiento o salud. Supone que el sistema ya tiene el grado de experiencia que necesita. Tambi\u00e9n este principio implica que la tarea cr\u00edtica para un l\u00edder es aumentar la cantidad, variedad y fortaleza de las conexiones dentro del sistema. El ingresar miembros alejados o extra\u00f1os, el proporcionar acceso a trav\u00e9s del sistema y mediante esas conexiones estimular la creaci\u00f3n de nueva informaci\u00f3n, ha llegado a ser una de las principales tareas para fomentar el cambio organizacional.<\/p>\n

ORGANIZAR LA COMPLEJIDAD
\n<\/strong>
\nEstos cuatro principios entregan una clara visi\u00f3n de c\u00f3mo, dentro de nuestras organizaciones, podemos trabajar con la tendencia natural de la vida para aprender y cambiar. Como a todos se nos ense\u00f1\u00f3 en una publicidad hace muchos a\u00f1os atr\u00e1s, no podemos hacer lesa a la Madre Naturaleza. Si insistimos en desarrollar procesos de cambio organizacional aptos para m\u00e1quinas e ignoramos la imperativa de la vida de participar en la creaci\u00f3n, luego s\u00f3lo obtendremos m\u00e1s y costosas fallas.<\/p>\n

Aqu\u00ed hemos tenido especial cuidado en declarar principios en lugar de t\u00e9cnicas o m\u00e9todos a seguir paso a paso. Esto es para mantener nuestro entendimiento sobre c\u00f3mo se organiza la vida. Las organizaciones que la vida crea son altamente complejas. Est\u00e1n llenas de estructuras, normas de comportamiento, v\u00edas de comunicaci\u00f3n, est\u00e1ndares y responsabilidades. Sin embargo, toda esta complejidad se obtiene mediante un proceso de organizaci\u00f3n muy simple, y que exalta la necesidad individual de crear. La complejidad de un sistema vivo es el resultado de decisiones libres de los individuos relativas a c\u00f3mo interpretar mejor ciertos principios o patrones que son lo medular de ese sistema. Estos patrones simples de comportamiento no son negociables y no pueden ignorarse. Sin embargo, c\u00f3mo son interpretados depende de la circunstancia inmediata y de los individuos que se encuentren en esa circunstancia. Cada uno es responsable de los patrones, pero cada uno es libre de comprometer su creatividad para descifrar lo que esos patrones significan. Este proceso de organizaci\u00f3n realza la libertad individual, compromete la creatividad e individualidad, y sin embargo, logra simult\u00e1neamente una organizaci\u00f3n coherente y met\u00f3dica.<\/p>\n

De estos patrones simples surgen las organizaciones complejas. Las estructuras, normas y redes de comunicaci\u00f3n se desarrollan a partir de las interacciones constantes entre los miembros del sistema, a medida que interpretan los patrones en las cambiantes circunstancias. Los individuos toman decisiones sobre la mejor forma de abordar los patrones, y surge una organizaci\u00f3n. Aparecen formas organizacionales sofisticadas, sin embargo estas formas siempre se materializan desde el interior hacia afuera. Nunca se imponen desde el exterior hacia el interior.<\/p>\n

En las organizaciones humanas, hemos gastado muchos a\u00f1os determinando los detalles de la organizaci\u00f3n, sus estructuras, valores, canales de comunicaci\u00f3n, visi\u00f3n, est\u00e1ndares, medidas. Dejamos que los expertos o l\u00edderes dise\u00f1en esto, y luego creamos estrategias de c\u00f3mo lograr que sean aceptadas por la organizaci\u00f3n. Los sistemas vivos tienen todas estas caracter\u00edsticas y detalles, sin embargo, se originan en forma diferente desde el interior del sistema. Cuando pensamos en las organizaciones como sistemas vivos, no necesitamos descartar nuestra preocupaci\u00f3n por cosas como est\u00e1ndares, medidas, valores, estructuras organizacionales y planes. No necesitamos dejar de lado ninguna de estas cosas. Pero s\u00ed necesitamos cambiar nuestras creencias y comportamientos relativos a la procedencia de estas cosas. En un sistema vivo, \u00e9stas se generan desde su interior, en el transcurso para resolver qu\u00e9 funcionar\u00e1 bien en la actual situaci\u00f3n. En una m\u00e1quina, donde no existe la inteligencia o la energ\u00eda creativa, estas caracter\u00edsticas se dise\u00f1an en forma externa y luego se programan o se construyen en su interior. Podemos discernir f\u00e1cilmente si estamos abordando a nuestra organizaci\u00f3n como un sistema vivo o como una m\u00e1quina preguntando lo siguiente: \u00bfQui\u00e9n logra crear alg\u00fan aspecto de la organizaci\u00f3n? Sabemos que necesitamos estructuras, planes, medidas, sin embargo, \u00bfqui\u00e9n crea esto? La fuente de origen o el autor es lo que hace la diferencia. Las personas s\u00f3lo apoyan lo que ellos han creado.<\/p>\n

El a\u00f1o pasado conocimos a un director de educaci\u00f3n media quien nos dio un gran ejemplo de creaci\u00f3n de un sistema complejo y ordenado a partir de unos pocos patrones simples. \u00c9l es responsable de ochocientos adolescentes, entre los doce y catorce a\u00f1os. La mayor\u00eda de los administradores de colegios le temen a grupos de esta edad e imponen muchas normas y procedimientos para intentar controlar las caprichosas tendencias de los adolescentes. Sin embargo, sus cursos medios funcionaban con tres normas, y s\u00f3lo tres normas. Todos, los estudiantes, profesores, personal, conoc\u00edan las normas y las utilizaban para enfrentar todas las situaciones. Las tres normas son muy simples:<\/p>\n

1.\u00a0 Cu\u00eddese usted mismo.
\n2.\u00a0 Cuide a los otros.
\n3.\u00a0 Cuide este lugar.<\/p>\n

(A medida que reflexionamos sobre estas normas, hemos llegado a creer que son todo lo que necesitamos para crear un mundo mejor, no s\u00f3lo un colegio de educaci\u00f3n media).<\/p>\n

Pocos de nosotros creer\u00e1n que se puede crear un grupo de adolescentes ordenados, y mucho menos un buen ambiente de aprendizaje, a partir de dichas normas tan simples. Sin embargo el director cont\u00f3 una historia de cu\u00e1n eficaces eran estas tres normas para crear un colegio que funcione bien. Se produjo un incendio en un closet y los 800 estudiantes tuvieron que ser evacuados. Se pararon afuera bajo una lluvia torrencial hasta que pudieron volver al edificio. El director fue el \u00faltimo en entrar, y dice haber sido saludado por 800 pares de zapatos mojados alineados en el pasillo.<\/p>\n

Los principios definen lo que hemos decidido que es importante para nosotros como comunidad u organizaci\u00f3n. Contienen nuestros acuerdos sobre lo que advertiremos, lo que nos perturbar\u00e1. En el caso de estos estudiantes, los zapatos mojados y el piso con barro fue algo que notaron r\u00e1pidamente, algo que les perturb\u00f3 porque ya hab\u00edan acordado cuidar este lugar. Luego, ellos actuaron libremente para crear una respuesta que tuviera sentido para ellos en esta circunstancia \u00fanica.<\/p>\n

EL LABORATORIO VIVO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
\n<\/strong>
\nAl decidir qu\u00e9 enfatizar en este art\u00edculo, sab\u00edamos que ustedes requer\u00edan m\u00e1s libertad que estos estudiantes para dise\u00f1ar procesos de cambio organizacional que funcionen bien en su especial situaci\u00f3n. Por lo tanto, decidimos entregarles principios para trabajar, principios que creemos funcionan con la gran capacidad que tiene la vida para cambiar. Como en todos los principios, una vez que se han acordado, necesitan ser seriamente considerados. Son los est\u00e1ndares que acordamos para mantenernos responsables. Sin embargo, los principios claros proporcionan est\u00e1ndares para nuestros esfuerzos, nunca describen los detalles de c\u00f3mo hacer algo. No restringen nuestra creatividad, simplemente gu\u00edan nuestros dise\u00f1os y crean coherencia entre nuestros diversos esfuerzos. Su claridad sirve como una invitaci\u00f3n para ser creativos. Piensen en cu\u00e1ntos enfoques diferentes y t\u00e9cnicas pueden crear que ser\u00e1n congruentes con los cuatro principios que mencionamos. \u00bfCu\u00e1ntas diferentes formas de pr\u00e1ctica pudieron materializarse a medida que las personas en sus organizaciones inventaron procesos de cambio que exaltaban estos principios?<\/p>\n

Dos procesos de cambio no necesitan ser iguales. De hecho esto es un imposible, ninguna t\u00e9cnica se materializa dos veces igual. Nada se transfiere sin cambio. (Si ocurre, no estar\u00edan luchando con el tema del cambio organizacional. Podr\u00edan haber encontrado lo que funcion\u00f3 bien en otro lugar y haberlo introducido exitosamente). Sin embargo, si nos mantenemos responsables frente a estos principios, podemos crear nuestros propios procesos de cambio, confiados de que estamos trabajando con la vida en lugar de negarla. Habr\u00edamos sido guiados por estos principios para crear procesos que aprovechan la creatividad y el deseo de contribuir que reside en la en la gran mayor\u00eda de las personas en nuestras organizaciones.<\/p>\n

Nos gustar\u00eda invitarlos a experimentar con este enfoque y estos cuatro principios. Como es con todos los buenos experimentos, esto no solo significa que probar\u00e1n algo nuevo, sino que vean que pasa y aprendan de los resultados. Una buena experiencia es un proceso de constante mejoramiento, realizando modificaciones a medida que se obtienen resultados, tratando de descubrir cu\u00e1l es la causal de los efectos resultantes. Por lo tanto, para lo que deseen emprender, les pedimos que observen cuidadosamente, que pongan muchos “ojos” a observar, y que arreglen lo que sea necesario a medida que avanzan.<\/p>\n

Un experimento que deber\u00edan realizar es entregar estos cuatro principios a un equipo de dise\u00f1o de proyectos, ya sea a uno que est\u00e1 empezando o a uno que est\u00e1 tratando de salvar un proceso de cambio que no funciona bien. Vean qu\u00e9 pueden crear a medida que se hacen responsables de estos principios. An\u00edmelos a pensar, a trav\u00e9s de la aplicaci\u00f3n de estos principios con muchos otros de la organizaci\u00f3n. Experimente con un dise\u00f1o que sea congruente con los principios, y una vez que este dise\u00f1o est\u00e9 funcionando, observe cuidadosamente d\u00f3nde hay que realizar modificaciones o cambios. Tome esto como un experimento en lugar de una soluci\u00f3n perfecta.<\/p>\n

Se puede realizar un segundo experimento en toda reuni\u00f3n, fuerza de trabajo o evento de su organizaci\u00f3n. Este experimento requiere la formulaci\u00f3n de ciertas preguntas. Cada pregunta da paso a una investigaci\u00f3n. Hemos aprendido que si las personas contestan en forma consciente estas preguntas, se concentran en temas cr\u00edticos tales como los niveles de participaci\u00f3n, compromiso y diversidad de perspectivas. Aqu\u00ed les entregamos cuatro preguntas que creemos son de utilidad:<\/p>\n

1.\u00a0 \u00bfQui\u00e9n m\u00e1s deber\u00eda estar aqu\u00ed?
\n2.\u00a0 \u00bfQu\u00e9 acaba de suceder?
\n3.\u00a0 \u00bfPodemos hablar?
\n4.\u00a0 \u00bfQui\u00e9nes somos ahora?<\/p>\n

La simpleza de estas preguntas puede llevarlos a creer que no son suficientes o importantes, sin embargo, piensen en los tipos de investigaci\u00f3n que sugieren. Cada vez que preguntamos \u00bfQui\u00e9n m\u00e1s deber\u00eda estar aqu\u00ed?, debemos observar el sistema de relaciones relativo al tema en cuesti\u00f3n. Deseamos saber qui\u00e9n falta, y mientras antes nos demos cuenta, m\u00e1s r\u00e1pido podremos incluir a las personas que faltan. Esta pregunta nos ayuda a ampliar la participaci\u00f3n en forma gradual y cuidadosa, como resultado de lo que hemos aprendido sobre el tema y la organizaci\u00f3n. Es un m\u00e9todo extremadamente simple, pero muy poderoso para llegar a ser buenos sistemas, pensadores y organizadores.<\/p>\n

De igual manera, la pregunta \u00bfQu\u00e9 acaba de suceder? nos lleva a aprender de nuestra experiencia. Ya que los sistemas vivos siempre reaccionan, pero nunca obedecen, esta pregunta nos conduce a lo que deber\u00edamos saber si vemos las reacciones emergentes. La pregunta nos aleja de la culpabilidad, abri\u00e9ndonos la posibilidad de aprender m\u00e1s sobre qui\u00e9n es este sistema y que atrae su atenci\u00f3n.<\/p>\n

Cuando preguntamos, \u00bfPodemos hablar?, estamos reconociendo que otros perciben el mundo en forma diferente que nosotros. Imag\u00ednense abandonar una t\u00edpica reuni\u00f3n donde las batallas de ego predominan. En vez de asumir una postura, enojarse o politiquear, por qu\u00e9 no nos acercamos a las personas con las que estamos en desacuerdo y les preguntamos si podemos hablar con ellos. \u00bfQu\u00e9 pasa si estamos realmente interesados en ver el mundo desde la perspectiva de ellos? \u00bfNos permitir\u00e1 esto trabajar juntos en forma m\u00e1s eficiente?<\/p>\n

\u00bfQui\u00e9nes somos ahora? Es una duda que nos mantiene analizando c\u00f3mo nos estamos creando a nosotros mismos, no a trav\u00e9s de palabras e informes de posici\u00f3n, sino a trav\u00e9s de nuestras acciones y reacciones momento a momento. Todos los sistemas vivos llegan a la existencia que tienen por lo que eligen anotar y c\u00f3mo eligen responder. Esto tambi\u00e9n es verdadero en las organizaciones humanas, de modo que necesitamos reconocer que estamos constantemente creando la organizaci\u00f3n a trav\u00e9s de nuestras respuestas. Para controlar nuestra propia evoluci\u00f3n, necesitamos formular esta pregunta en forma regular. Sin ese control, podemos sorprendernos al darnos cuenta qui\u00e9nes hemos llegado a ser mientras no est\u00e1bamos observando. Y para las organizaciones que establecen algunos patrones esenciales, como el director de educaci\u00f3n media, todos necesitan peri\u00f3dicamente revisar c\u00f3mo lo est\u00e1n haciendo. Los individuos y grupos, \u00bfest\u00e1n incorporando los patrones? Y estos patrones, \u00bfayudan a que la organizaci\u00f3n sea lo que las personas esperaban cuando se crearon estos patrones?<\/p>\n

Sin embargo, las preguntas requieren que seamos ordenados en su formulaci\u00f3n, una disciplina que practicamos muy poco. Sin importar cu\u00e1n simple sean estas preguntas, a menudo las pasamos r\u00e1pidamente. Nos sentimos obligados a actuar en lugar de investigar. Sin embargo, ahora muchos de nosotros en las organizaciones deseamos cambiar esta historia de actuar, actuar, actuar, lo que ha llevado a poco aprendizaje y mucha p\u00e9rdida de energ\u00eda. Todas las otras formas de vida permanecen atentas y sensibles, aprenden en forma tan continua que el escritor cient\u00edfico, James Gleick, menciona que la Vida aprendi\u00f3 sola sobre la existencia. El f\u00edsico y autor, Fritjof Capra, declara que no hay diferencia entre vivir y aprender, Un sistema vivo es un sistema que aprende. Si en nuestras organizaciones no nos concentramos seriamente en aprender, no hay forma de que podamos transformarlas en algo vivo.<\/p>\n

A trav\u00e9s de todo este art\u00edculo, hemos enfatizado la libertad para crear que la vida necesita. Esperamos que se sientan inspirados a practicar su libertad y creatividad para experimentar algunas de las ideas, principios y preguntas que he mencionado. Necesitamos los mejores juicios de todos y los experimentos m\u00e1s valientes si vamos a crear un futuro merecedor.<\/p>\n

por Margaret J. Wheatley & Myron Kellner-Rogers<\/p>\n

Margaret Wheatley<\/strong> is an internationally acclaimed speaker and author who presents radically new practices and ideas for organizing in chaotic times. She is president of The Berkana Institute, a charitable global foundation, and was an organizational consultant for many years, as well as a professor of management in two graduate programs. Her work appears in two award-winning books, <\/em>Leadership and the New Science (1992, 1999) and <\/em>A Simpler Way (co-authored with Myron Kellner-Rogers, 1996,) plus several videos and dozens of articles. She draws many of her ideas from new science and life’s ability to organize in self-organizing, systemic, and cooperative modes. However, increasingly her models for new organizations are drawn from her understanding of many different cultures and spiritual traditions. Her articles and work can be accessed at www.margaretwheatley.com<\/span><\/strong>, or by calling 801-377-2996 in Provo, Utah, USA.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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