est\u00e1n paralizados por la posibilidad de que todo se ponga patas arriba; que los seniors se pongan a la defensiva o que la moral baje, que los eventos se salgan de control, que se escabullan los resultados de corto plazo y sienten temor de producir una crisis<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\nKotter se\u00f1ala que hay l\u00edderes paralizados porque son m\u00e1s administradores que l\u00edderes, ya que el mandato de aquellos es minimizar el riesgo y mantener el sistema actual operando.<\/p>\n
Para el cambio, por definici\u00f3n, si se requiere crear un nuevo sistema, lo que se necesita siempre es liderazgo. Por esto las transformaciones a menudo empiezan bien cuando una organizaci\u00f3n tiene una nueva cabeza que es un buen l\u00edder y que ve la necesidad de un cambio mayor.<\/p>\n
Si la renovaci\u00f3n es de toda la corporaci\u00f3n la clave es el CEO, si se trata de una Divisi\u00f3n el Gerente General.<\/p>\n
Ya sea que existan buenos o malos resultados como inicio del cambio, lo crucial es facilitar una franca discusi\u00f3n de hechos poco placenteros en lugar de mantener el status quo para evitar conflictos.<\/p>\n
En casos exitosos el CEO deliberadamente gener\u00f3 una p\u00e9rdida enorme, otro hizo una encuesta de satisfacci\u00f3n de clientes con la conciencia que saldr\u00eda horrible y public\u00f3 los resultados.<\/p>\n
\u00bfCu\u00e1l es el indicador de que este paso est\u00e9 bien? Cuando cerca del 75% de la administraci\u00f3n est\u00e1 honestamente convencida que el negocio tal como est\u00e1 es inaceptable.<\/p>\n
ERROR N\u00b0 2: No crear una Coalici\u00f3n – Gu\u00eda (Equipo Conductor) suficientemente poderosa<\/strong><\/p>\nSe necesita una m\u00ednima masa de apoyo. En las transformaciones exitosas oper\u00f3 el l\u00edder m\u00e1s un equipo de personas (5 a 50 de acuerdo al tama\u00f1o de la organizaci\u00f3n) que trabajan juntas en un compromiso compartido. Generalmente no incluye a todos los seniors en un primer momento, pero es una coalici\u00f3n poderosa en t\u00e9rminos de t\u00edtulos, informaci\u00f3n y expertise, reputaci\u00f3n y relaciones.<\/p>\n
Tanto en peque\u00f1as como en medianas empresas el Equipo Conductor durante el primer a\u00f1o puede ser de 3 a 5 personas.<\/p>\n
El management senior es clave, pero tambi\u00e9n puede haber un l\u00edder sindical poderoso o un cliente clave o empleados que no son parte de la jerarqu\u00eda normal.<\/p>\n
Un alto sentido de urgencia dentro ayuda a poner a trabajar juntos al Equipo Conductor. Esto significa: ayudarles a desarrollar un diagn\u00f3stico de los problemas y oportunidades de la compa\u00f1\u00eda con un alto nivel de confianza y comunicaci\u00f3n. Retiros de 2 a 3 d\u00edas son un veh\u00edculo ideal para lograr esta tarea.<\/p>\n
Razones del fracaso:<\/p>\n
\n- Subestiman las dificultades de producir el cambio y la importancia de un poderoso Equipo Conductor.<\/li>\n
- Subestiman la importancia de un equipo.<\/li>\n
- A veces ponen a dirigirlo al staff ejecutivo: RRHH, Calidad o Planeamiento Estrat\u00e9gico, pero a\u00fan si son capaces, dicho liderazgo no se equipara al liderazgo de la l\u00ednea, porque los del staff nunca lograr\u00e1n el poder que se requiere para conducir un cambio.<\/li>\n<\/ul>\n
ERROR N\u00b0 3: Falta de visi\u00f3n<\/strong><\/p>\nEn un muy exitoso esfuerzo de transformaci\u00f3n el Equipo Conductor desarrolla una imagen del futuro f\u00e1cil de comunicar y apela a clientes, accionistas y empleados.<\/p>\n
Una visi\u00f3n siempre va m\u00e1s all\u00e1 de los n\u00fameros y se fundamenta en planes a 5 a\u00f1os. Dice algo que clarifica la direcci\u00f3n en la cual la organizaci\u00f3n necesita moverse.<\/p>\n
Sin una visi\u00f3n clara un esfuerzo transformador se puede disolver en una lista de proyectos confusos e incompatibles.<\/p>\n
En los fracasos se ven planes, directrices y programas, pero no visi\u00f3n. En otros casos hay visi\u00f3n pero es demasiado complicada para ser \u00fatil (por ejemplo: un “libreto” que necesita 30 minutos de lectura).<\/p>\n
Si\u00a0 usted no puede comunicar la visi\u00f3n a alguien en 5 minutos o menos y producir una reacci\u00f3n que signifique a la vez comprensi\u00f3n e inter\u00e9s, no ha cumplido con esta fase del proceso de transformaci\u00f3n.<\/p>\n
ERROR N\u00b0 4: Subcomunicar la visi\u00f3n<\/strong><\/p>\nCon respecto a la comunicaci\u00f3n se ven 3 patrones muy comunes:<\/p>\n
\n- Desarrollan una buena visi\u00f3n y la comunican en una sola reuni\u00f3n o en una \u00fanica comunicaci\u00f3n (cerca del 0.001% de la comunicaci\u00f3n intra empresa anual)<\/li>\n
- La cabeza de la organizaci\u00f3n gasta un tiempo considerable en hacer discursos a grupos de empleados, logrando 0.005% de la comunicaci\u00f3n interna anual.<\/li>\n
- Se agregan cartas y discursos, pero algunos ejecutivos seniors de peso a\u00fan permanecen en actitudes que son opuestas con la visi\u00f3n. Esto da por resultado cinismo entre los colaboradores.<\/li>\n<\/ul>\n
La transformaci\u00f3n es imposible a menos que un grupo importante de personas se comprometa al punto de hacer sacrificios de corto plazo. Los empleados no har\u00e1n sacrificios, a\u00fan si ellos est\u00e1n descontentos con el status quo, a menos que crean que el cambio es \u00fatil y posible. Sin una comunicaci\u00f3n cre\u00edble los corazones y mentes de las personas nunca ser\u00e1n involucrados.<\/p>\n
Los ejecutivos que comunican mensajes de manera eficaz lo hacen en sus actividades hora por hora, en discusiones de rutina sobre el negocio, en la evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o, en la revisi\u00f3n de los resultados.<\/p>\n
As\u00ed en los m\u00e1s exitosos esfuerzos de transformaci\u00f3n, los ejecutivos usan todos los canales de comunicaci\u00f3n existentes para esparcir la visi\u00f3n, transforman la educaci\u00f3n de los administradores en cursos que focalizan los problemas del negocio y la nueva visi\u00f3n. El principio gu\u00eda es simple: “walk the talk”. Concientemente intentan llegar a ser un s\u00edmbolo viviente de la nueva cultura corporativa.<\/p>\n
La comunicaci\u00f3n llega en palabras y acciones y la \u00faltima es la forma m\u00e1s poderosa. Nada desanima m\u00e1s el cambio que la conducta de individuos importantes que es inconsistente con sus palabras.<\/p>\n
ERROR N\u00b0 5: No remover los obst\u00e1culos a la nueva visi\u00f3n<\/strong><\/p>\nTransformaciones exitosas empiezan a involucrar a gran n\u00famero de personas cuando el proceso progresa.<\/p>\n
A menudo el empleado comprende la nueva visi\u00f3n y quiere ayudar a hacer que ocurra, pero un elefante parece bloquear la v\u00eda. En algunos casos el elefante est\u00e1 en la mente, pero en otros es real: la estructura organizacional, los sistemas de compensaci\u00f3n o de evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o.<\/p>\n
Al inicio de una transformaci\u00f3n, ninguna organizaci\u00f3n tiene el tiempo o el poder necesarios para despejar todos los obst\u00e1culos, pero los muy grandes deben ser confrontados y removidos. Si el\u00a0 bloqueo es una persona es importante que ella o \u00e9l sean tratados de una manera consistente con la nueva visi\u00f3n.<\/p>\n
ERROR N\u00b0 6: No planear sistem\u00e1ticamente y no crear victorias de corto plazo<\/strong><\/p>\nLas verdaderas transformaciones toman tiempo y un esfuerzo prolongado. Pero la gente no quiere embarcarse en una larga traves\u00eda a menos que no vean una evidencia de que el viaje est\u00e1 produciendo los resultados esperados dentro de los 12 a 24 meses de iniciado el proceso.<\/p>\n
Crear victorias de corto plazo es diferente de esperarlas. En un proceso exitoso los l\u00edderes ven la forma de obtener claras mejoras, estableciendo metas anuales, logrando los objetivos y premiando a la gente involucrada con reconocimiento, promoci\u00f3n y dinero.<\/p>\n
ERROR N\u00b0 7: Declarar victoria demasiado pronto<\/strong><\/p>\nHasta que el cambio no penetre en la cultura de la empresa, proceso que toma de 5 a 10 a\u00f1os, todos los cambios son fr\u00e1giles y sujetos a regresi\u00f3n.<\/p>\n
En experiencias de Reingenier\u00eda realizadas los cambios introducidos desaparecieron lentamente en los siguientes dos a\u00f1os. En el 20% de los casos, es dif\u00edcil encontrar cualquier rastro de reingenier\u00eda hoy. Lo mismo ocurri\u00f3 con proyectos de calidad, Desarrollo Organizacional, etc.<\/p>\n
Despu\u00e9s de producir los primeros pasos en el proceso de cambio, los menos convencidos se aprovechan para volver atr\u00e1s tom\u00e1ndose de las dificultades naturales que surgen durante el inicio de dicho proceso.<\/p>\n
En vez de declarar la victoria, los l\u00edderes exitosos celebran metas de corto plazo para incitar a vencer a\u00fan mayores problemas, como por ejemplo atacar los sistemas y estructuras que no son consistentes con la nueva visi\u00f3n.<\/p>\n
ERROR N\u00b0 8: No anclar los cambios en la cultura<\/strong><\/p>\nEl cambio permanece cuando llega a ser “la forma en que hacemos las cosas aqu\u00ed\u201d. Hasta que las nuevas conductas no est\u00e1n enraizadas en las normas sociales y valores, est\u00e1n sujetas a degradaci\u00f3n.<\/p>\n
Se requiere institucionalizar 2 factores:<\/p>\n
\n- Hacer un intento consciente de mostrar a la gente que los nuevos acercamientos, conductas y actitudes han ayudado a mejorar los resultados. Esto requiere comunicaci\u00f3n. Es necesario discutir por qu\u00e9 los resultados han aumentado mostrando c\u00f3mo los cambios traen ganancias.<\/li>\n
- Tomar suficiente tiempo para asegurar que la pr\u00f3xima generaci\u00f3n de top management realmente personifique el nuevo acercamiento. Si los requerimientos de promoci\u00f3n no cambian, la renovaci\u00f3n raramente dura.<\/li>\n<\/ul>\n
8 PASOS PARA TRANSFORMAR SU ORGANIZACI\u00d3N<\/h2>\nEstablecer un sentido de urgencia<\/h3>\n
Examinar el mercado y las realidades competitivas.<\/p>\n
Identificar y discutir las crisis potenciales o mayores oportunidades.<\/p>\n
Promover insatisfacci\u00f3n con el status quo.<\/p>\n
Mostrar los peligros potenciales de permanecer como hasta hoy.<\/p>\n
Formar una poderosa coalici\u00f3n que gu\u00ede<\/h3>\n
Juntar un grupo con bastante poder para conducir el esfuerzo de cambio.<\/p>\n
Estimular al grupo para trabajar juntos como un equipo.<\/p>\n
Crear la masa cr\u00edtica agente del cambio.<\/p>\n
Crear una visi\u00f3n<\/h3>\n
Crear una visi\u00f3n para ayudar a dirigir el esfuerzo de cambio.<\/p>\n
Desarrollar estrategias para lograr esa visi\u00f3n.<\/p>\n
Comunicar la visi\u00f3n<\/h3>\n
Usar todo veh\u00edculo posible para comunicar la nueva visi\u00f3n y estrategias.<\/p>\n
Ense\u00f1ar nuevas conductas a trav\u00e9s del ejemplo del Equipo Conductor.<\/p>\n
No porque est\u00e9 informado o publicado est\u00e1 comunicado.<\/p>\n
Dar poder a otros para actuar sobre la visi\u00f3n<\/h3>\n
Quitar los obst\u00e1culos al cambio.<\/p>\n
Cambiar los sistemas o estructuras que seriamente amenazan la visi\u00f3n.<\/p>\n
Estimular a tener riesgos e ideas no tradicionales, actividades y acciones.<\/p>\n
Desarrollar estructuras, procedimientos y sistemas que acompa\u00f1en la nueva visi\u00f3n tanto de manera expl\u00edcita como impl\u00edcita.<\/p>\n
Planear y crear victorias de corto plazo<\/h3>\n
Actuar en mejoras concretas y visibles.<\/p>\n
Crear las condiciones para que ocurran las mejoras.<\/p>\n
Reconocer y premiar a los empleados involucrados en dichas mejoras.<\/p>\n
Consolidar las mejoras y producir aun mas cambio<\/h3>\n
Usar el incremento de la credibilidad para cambiar sistemas, estructuras y pol\u00edticas que no se ajustan a la visi\u00f3n.<\/p>\n
Recompensar, promover y desarrollar a los empleados que puedan implementar la visi\u00f3n.<\/p>\n
Revigorizar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.<\/p>\n
Promover la inclusi\u00f3n de \u201csangre nueva\u201d.<\/p>\n
Institucionalizar los nuevos enfoques<\/h3>\n
Articular las conexiones entre las nuevas conductas y los \u00e9xitos corporativos.<\/p>\n
Desarrollar los medios para asegurar el desarrollo del liderazgo y la sucesi\u00f3n.<\/p>\n
Incorporar a la cultura los cambios por ejemplo reformulando los sistemas de recursos humanos alrededor de la visi\u00f3n.<\/p>\n
Adaptado de John P. Kotter. Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review. March – April 1995.<\/p>\n
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