Cuando entramos en una empresa y comenzamos a analizar su estructura y funciones, surge r\u00e1pidamente la necesidad de revalorizar el papel de los Mandos Medios en un entorno que exige flexibilidad, adaptabilidad y aprendizaje permanente.<\/p>\n
\u00bfQu\u00e9 caracteriza en general a las personas que ocupan estos puestos?<\/strong><\/p>\n \u00bb Permanencia en la empresa \u00bfC\u00f3mo es posible entonces capitalizar estas caracter\u00edsticas en bien de ellos mismos y de toda la organizaci\u00f3n?<\/strong><\/p>\n Los Mandos Medios son responsables por la moral de los empleados<\/strong><\/p>\n El primer hecho fundamental es estimular a nuestros mandos medios a hacerse responsables por el clima de trabajo en su equipo. Si bien es posible que existan circunstancias dif\u00edciles en la empresa, como l\u00edderes de un grupo, los mandos medios tienen mucho control sobre el estado de \u00e1nimo a nivel local y es desarrollando algunas competencias y manejando ciertas herramientas, como esta responsabilidad puede llevarse a cabo.<\/p>\n 1. Crear y comunicar una visi\u00f3n propia del equipo<\/strong><\/p>\n La visi\u00f3n debe incluir la descripci\u00f3n de c\u00f3mo el grupo evolucionar\u00e1 en los pr\u00f3ximos meses por ejemplo, cu\u00e1les ser\u00e1n sus principales desaf\u00edos, y cu\u00e1les sus objetivos de largo plazo. 2. Celebrar los logros grupales o individuales<\/strong><\/p>\n Es posible hacerlo de formas muy simples, compartiendo el desayuno diario o con un peque\u00f1o regalo. Invitar al Gerente y personas de otras \u00e1reas puede ser estimulante tambi\u00e9n para el personal 3. Dar soporte<\/strong><\/p>\n Obtener las herramientas necesarias para que se haga mejor el trabajo y acompa\u00f1ar a aquel que cometi\u00f3 un error suelen ser excelentes instrumentos para mantener alta la moral del equipo de trabajo.<\/p>\n 4. Estar disponible<\/strong><\/p>\n Escuchar preocupaciones, problemas personales y estar dispuesto a colaborar es un modo de mostrarse y reconocer a los otros como humanos.<\/p>\n 5. Crear un mini-ambiente propio<\/strong><\/p>\n Implica usar algunas reuniones s\u00f3lo para hablar de los progresos del grupo, reforzar los logros y recordar entre todos los momentos de \u00e9xito. Sugerir, por ejemplo, que el equipo puede resolver muchos de sus problemas apelando a los conocimientos de los pares, sin necesidad de la presencia del jefe.<\/p>\n 6. Seleccionar cuidadosamente<\/strong><\/p>\n Los nuevos miembros del equipo no deben ser s\u00f3lo t\u00e9cnicamente competentes. Necesitan tambi\u00e9n \u201cencajar\u201d en el grupo de modo que se sostenga el buen clima, la colaboraci\u00f3n y el aprendizaje compartido.<\/p>\n 7. Coachear al equipo<\/strong><\/p>\n Una de las mayores satisfacciones siendo l\u00edder es ver a las personas y al grupo desarrollarse. A medida que lo hagan, es muy bueno delegar nuevas responsabilidades y participar en asuntos diversos. Esto permite a los colaboradores comprender mejor la tarea actual y adue\u00f1arse del trabajo.<\/p>\n 8. Revisar el desempe\u00f1o<\/strong><\/p>\n Esta suele ser una excelente oportunidad para estimular el crecimiento del equipo de trabajo, no solo en los aspectos m\u00e1s t\u00e9cnicos, sino tambi\u00e9n en los comportamientos que queremos fomentar. Esto incluye orientarlos a que conf\u00eden m\u00e1s unos en otros, a que acepten mayores responsabilidades, etc. La respuesta es:<\/p>\n Probemos un ejercicio r\u00e1pido: piense en un trimestre t\u00edpico para su empresa. \u00bfQu\u00e9 proporci\u00f3n del tiempo de la direcci\u00f3n se us\u00f3 en cada una de las siguientes tres actividades?:<\/p>\n 1.<\/strong> Nuevas iniciativas estrat\u00e9gicas En la mayor\u00eda de las empresas el tiempo invertido en los dos primeros al menos triplica el tiempo dedicado al tercer punto, a pesar de que, dedicar tiempo al desarrollo de los mandos medios, es la clave subyacente a las otras dos actividades. Liderar = Educar<\/strong><\/p>\n La esencia de una excelente gesti\u00f3n es una excelente educaci\u00f3n. S\u00f3lo podremos crear innovaciones y avanzar si nuestros mandos medios son capaces de operar por s\u00ed mismos. Y si encontramos a la alta direcci\u00f3n constantemente demandanda por las cuestiones del d\u00eda a d\u00eda, debemos analizar si hemos tenido \u00e9xito en la formaci\u00f3n de estas personas.<\/p>\n Conclusi\u00f3n<\/strong><\/p>\n Desarrollar las capacidades de los mandos medios es una decisi\u00f3n estrat\u00e9gica para la organizaci\u00f3n. Son ellos luego los responsables de llevar a cabo con \u00e9xito los procesos y\/o productos que permiten a la empresa sostenerse y crecer en el mercado. Cuando entramos en una empresa y comenzamos a analizar su… <\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":566,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_crdt_document":"","footnotes":""},"categories":[169],"tags":[],"class_list":["post-565","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-desarrollo-integral-del-area-de-recursos-humanos"],"acf":[],"yoast_head":"\n
\n\u00bb Desempe\u00f1o estable y destacado en el tiempo (sino no hubieran llegado a este puesto\u2026)
\n\u00bb Enormes conocimientos sobre la empresa, sus procesos y productos.
\n\u00bb Ideas sobre c\u00f3mo funcionan las cosas y qu\u00e9 se puede hacer para mejorarlas.<\/p>\n
\nEsto ayudar\u00e1 a crear una atm\u00f3sfera de equipo positiva y a involucrar a los colaboradores.<\/p>\n
\n\u00bfY si, a pesar del trabajo, no se lograron los resultados deseados? Es muy bueno mostrar aprecio por el trabajo duro tambi\u00e9n, y luego realizar el an\u00e1lisis correspondiente para descubrir juntos qu\u00e9 sucedi\u00f3 y qu\u00e9 tenemos que hacer para conseguir nuestros objetivos.<\/p>\n
\n\u00bfCu\u00e1l es uno de los mejores caminos para maximizar el desempe\u00f1o de la empresa?<\/strong><\/p>\n\n\n
\n Desarrollar de manera sistem\u00e1tica y creativa las capacidades de los mandos medios.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n
\n2.<\/strong> Manejo de las operaciones
\n3.<\/strong> Construcci\u00f3n de las capacidades de los mandos medios.<\/p>\n
\nEsto ocurre por dos razones: primero, virtualmente la mayor\u00eda de las iniciativas estrat\u00e9gicas deben ser llevadas a cabos por los mandos medios. Su flexibilidad y habilidades de liderazgo condicionar\u00e1n cu\u00e1n dispuestos est\u00e9n a adaptar sus iniciativas a las cambiantes circunstancias de la empresa. Segundo, un equipo de mandos medios fuerte puede producir resultados operacionales sobresalientes, eximiendo a los directivos de tener que intervenir en las decisiones cotidianas.
\nUn nivel de mandos medios que funcione bien, crear\u00e1 proactivamente una corriente constante de nuevas iniciativas para solucionar problemas y concretar nuevas oportunidades.
\nAqu\u00ed radica la importancia de una formaci\u00f3n integral, adecuada a las necesidades de la empresa y organizada de modo que cubra todos los aspectos relacionados con el puesto que estas personas ocupan.
\nLamentablemente, pareciera que la alta direcci\u00f3n simplemente asume que la experiencia, asociada con algunas revisiones constructivas del desempe\u00f1o ser\u00e1n suficientes para que los mandos medios lo logren. En general, si bien algunos pueden lidiar con esta situaci\u00f3n, habitualmente se acostumbran a una rutina de dirigir \u201ccomo siempre\u201d, acompa\u00f1ada de iniciativas espor\u00e1dicas cuando aparecen grandes problemas.<\/p>\n
\nConsiderelo para su plan del 2006
\nHasta el pr\u00f3ximo news<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"