El éxito de una empresa no pasa por la calidad en la definición de sus estrategias, sino fundamentalmente por la capacidad y disciplina de llevarlas a cabo.
Cuando la ansiedad pasa a jugar un rol protagónico, las decisiones se apresuran y las consecuencias organizacionales pueden ser muy negativas. Lo urgente se impone sobre lo importante y la mirada cortoplacista impide avanzar en transformaciones de fondo.
Robert Kaplan, experto mundial en estrategia sostiene que el éxito de una estrategia radica más en su ejecución que en su definición. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones tienen dificultades para llevar adelante los compromisos estratégicos, incluso cuando sus líderes son claramente conscientes de que su ejecución traerá enormes beneficios para la compañía.
El desafío no consiste en aprender nuevas formas y metodologías de trabajo y de gestión. El problema es más simple. La dificultad pareciera estar asociada a una debilidad bastante frecuente en las empresas: Poner en práctica lo aprendido.
A menudo las organizaciones dedican horas y horas de capacitación profundizando en temas y técnicas que luego no tienen su correlato en la puesta en práctica. Pareciera que el día a día drena toda la fuerza mostrada durante las jornadas de entrenamiento, llevando a sus participantes a mantenerse aferrados a una rutina no siempre beneficiosa ni personal ni organizacionalmente.
Por eso creemos que la forma más simple de vencer esta inercia, consiste en hacer seguimiento a los planes de acción de cada una de las áreas, que es la forma en que la estrategia se convertirá en realidad. Sólo a través de planes detallados y de ejecución rigurosa, las empresas pueden avanzar en la tarea vital de reinventarse continuamente a sí mismas, creando un aprendizaje sistemático y haciendo lo que se identificó como esencial para mantener y acrecentar la competitividad y la cuota de mercado.
Cuando la alta gerencia decide asumir personalmente este rol de seguimiento, envía una clara señal a empleados, clientes, proveedores y accionistas. Demuestra que los directivos de la empresa saben que una de sus tareas más importantes consiste en alinear personas y procesos organizacionales para el logro de objetivos.
Hay una antiguo dicho que dice que cuando hay que tirar un árbol, no importa cuán duro y grande sea. Si todos los días voy con mi hacha y le doy 5 golpes, algún día caerá.
Esta misma idea es aplicable para avanzar en los procesos de cambio. Al traducir la Estrategia (visión de lo que se quiere lograr) en términos Operativos (Planes de Acción que permitan cerrar el gap), la empresa se asegura, como decía Peter Drucker, de hacer las cosas correctas en lugar de hacer correctamente las cosas incorrectas.
Una vez elaborado el plan es muy efectivo definir 5 actividades diarias, pequeñas y manejables que nos acerquen a la meta. Si somos capaces de mantener esa disciplina, llegará el día en que el objetivo se habrá cumplido.
Las herramientas son un medio, no un fin. Aún así, recomendamos utilizar aquellas que vemos más efectivas cuando se entienden y aplican bien. Como por ejemplo: SCRUM, KANBAN y 4DX. Y son efectivas porque hacen visibles los procesos administrativos de seguimiento de la ejecución, aunque esto da para otro artículo. Lo cierto, es que más allá de la herramienta elegida, lo importante es hacer seguimiento sistemático a las decisiones tomadas.
Las organizaciones exitosas monitorean continuamente su ejecución por medio de indicadores de gestión, ajustan los planes de acuerdo a la realidad e integran dichos indicadores en la toma de decisiones cotidianas en todos los niveles de la organización.
Para poder hacer esto de manera exitosa, las empresas necesitan contar con una visión tan clara y convincente, tan atractiva y detallada que permita salir de la zona de confort y ponerse a caminar paso a paso en la construcción de ese futuro mejor.
Pero la Visión es sólo el primer paso. Luego se necesita un Sistema de Gestión que integre las distintas actividades y permita trasladar estos principios a la realidad operativa. Y no hablamos de sistemas informáticos sino de Metodologías de Gestión que enseñen a hacer las cosas bien desde la primera vez. Hay muchas y para cada empresa hay una que se adecua más.
Ya sabemos por experiencia, que el mejor equipo de fútbol no es el que tiene los mejores jugadores, sino el que tiene un líder (director técnico) que sabe hacer surgir lo mejor de cada uno para lograr la mejor coordinación detrás de un objetivo claro y común. Es por eso que gestionar estratégicamente una empresa implica también elegir líderes adecuados y desarrollar las sinergias potenciales entre las diversas áreas para obtener los beneficios que surgen del buen trabajo en equipo.
Los verdaderos líderes buscan el apoyo afuera y adentro de la organización, para tratar de decodificar las señales que da el camino y así mantenerse firmes en la consecución de aquello que se identificó como estratégico.
Al asumir una dirección en el tiempo y luego un sistema de gestión integral como el TPM que la haga realidad, las empresas definen de manera explícita la función de coordinar, alinear y medir a las distintas áreas y unidades. De esta forma se logra la disciplina y el método necesarios para asegurar alta productividad y mejor rentabilidad. Pero por sobre todas las cosas, se transforman en empresas dignas de entregarles los mejores años de la vida.
Ing. Raul A. Perez Verzini
Magister en Desarrollo y Comportamiento Organizacional
Instructor TPM N° 723 – JIPM (Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas)
