A medida que avanzamos en la necesidad de implementar un sistema de gestión integral como el TPM (o TPS, o LEAN MANUFACTURING, etc) las personas deben transformarse en pensadoras y hacedoras del proceso. Sin embargo, esta transformación en “trabajadores TPM” no tiene por qué ser función exclusiva del departamento de Recursos Humanos. Tanto la gerencia general, de producción, de planta como aquellos que coordinen la implementación del programa deben acompañar el proceso.
En última instancia, lo que resulta imposible de soslayar es que, toda mejora que soñemos con poner en marcha en la empresa, implica meterse en el “negocio de desarrollar personas” al mismo tiempo que continuar en el “negocio de desarrollar productos/servicios” Porque sólo las personas tienen la capacidad (y ojalá la posibilidad) de llevar el proceso hacia la mejora y el cumplimiento de los objetivos.
¿Cuál es el cambio?
También para el área, la implementación del TPM implica un cambio en el enfoque de la gestión. Si pensamos en términos de cada uno de los procesos claves de RRHH nos encontramos con que:
En relación a la selección e inducción: buscamos personas con capacidad de pensar y no sólo hacer, con posibilidades de transmitir y de participar. Los inducimos al sistema de gestión para que vean que ese es el modo “como hacemos las cosas aquí”
En relación a la capacitación: ya no hay gente que sabe y gente que no sabe. Todos los conocimientos de la organización son capitalizados y compartidos por medio de la transmisión horizontal.
En relación a las mediciones de desempeño y las políticas de remuneraciones: viran desde un enfoque individual a uno grupal, porque son los grupos autónomos quienes aprenden a decidir con quien trabjana y cómo lo hacen.
En relación al tablero de comando del área:¿Ya no medimos ausentismo y rotación? Sí!. Pero como indicadores de “satisfacción en el puesto de trabajo”.
Las implicancias
Reflexionando en estos procesos, emergen aquellas preguntas que el área de RRHH deberá responderse para luego responder hacia el interior de la empresa:
- ¿Qué información debemos transmitir para el éxito del proceso?
- ¿Cuáles son las nuevas expectativas de roles de toda la estructura para esta implementación?
- ¿Las personas comprenden qué implican estos nuevos roles?
- ¿Las expectativas y los objetivos han sido comunicados claramente?
- ¿Todos tienen claro qué hay que hacer en el caso de que se presenten problemas de calidad, exista la posibilidad de sugerir una mejora, o por qué entendemos el movimiento como pérdida?
- ¿Cuál será el entrenamiento necesario y a quienes debe estar dirigido?
- ¿Cómo vamos a inducir a los nuevos empleados en este proceso?
Las respuestas nos orientarán en la creación del plan, en el diseño de las herramientas y sobre todo, nos servirán de soporte en el camino que tenemos por delante.
Quiénes sino los profesionales del área debemos tener permanentemente en claro que, cuando se trata de cambio cultural y de autogestión, las mejoras no se producirán de un día para el otro y que lo más necesario es lo que se tiende a abandonar en primer lugar: la consistencia y la perseverancia?
“Aunque una manera de hacer las cosas haya perdurado a lo largo del tiempo, no quiere decir que sea la mejor forma o la más sencilla. Simplemente, quizás sólo signifique que nadie ha intentado hallar un modo mejor” Edward De Bono.
Seguimos pronto
