En el newsletter anterior hablamos sobre la forma correcta de plantear objetivos. Sólo para recordar, proponíamos una regla mnemotécnica:
M edibles
A lcanzables
D esafiantes
E specíficos
R ealistas
A cotados (en el tiempo)
Hasta aquí todo parece estar claro. Pero ¿qué sucede cuando los objetivos no se cumplen?
1. Los factores críticos de éxito
Todo sería bastante sencillo si se tratara de seguir una regla simple. Pero no es así como funcionamos las personas y las organizaciones (que no son otra cosa que conjuntos de personas). Vale la pena entonces considerar algunos factores que apuntan al éxito en el cumplimiento de los objetivos que planteamos:
- Seleccionar a las personas/grupos correctos: esto implica no sólo evaluar la capacitación, la experiencia, los antecedentes previos, etc; sino por sobre todo, ser conscientes de que esa persona/grupo debe inspirarnos confianza. Esto implica que gran parte del proceso está asociado no tanto a elementos racionales y, en teoría, objetivos, sino a un elemento fundamentalmente afectivo: confío o no en quien tendrá las responsabilidad de llevar a cabo lo necesario para lograr el resultado que nos proponemos alcanzar?
- Proveer los recursos: Hacer un proceso de fijación de objetivos, asignarlos a los responsables y esperar que se cumplan es casi una fantasía cuando quienes deben hacer funcionar el tema carecen de los recursos necesarios (humanos, financieros, materiales, de tiempo, etc) y del poder de decisión para conseguirlos. Esto es responsabilidad absoluta de la dirección/gerencia/jefaturas. Imagino ya los comentarios “es que me van a pedir cualquier cosa”. Si esto es así, volvamos al punto (a): el tema es la confianza y es allí donde se deberá poner el foco del trabajo.
- Definir los mecanismos de retroalimentación: o dicho de forma más sencilla ¿De qué manera nos vamos a enterar cómo vamos?. Esto implica entre otras cosas: consensuar indicadores (MEDIR, MEDIR, MEDIR!!), establecer periodicidad de reuniones, visitas, auditorías, etc. En conclusión, todo aquello que permita evaluar si estamos en la dirección correcta y a la velocidad adecuada.
Si cumplimos con lo anterior, gran parte de nuestro éxito estará asegurado.
2. Evitar las sorpresas de último momento
Ok. Ya fijamos los objetivos, seleccionamos a los responsables, delegamos y nos aseguramos de que cuenten con todos los recursos necesarios.
¿Qué hacemos ahora? ¿Nos sentamos a esperar?
Definitivamente NO. Este es el momento de poner en evidencia la coherencia entre los dichos y el hecho. Y la forma es el monitoreo periódico.
Pero atención!!! Monitorear no es perseguir, controlar, acosar. Se trata de hacer un seguimiento en conjunto con los responsables de lograr los resultados para saber:
¿Cómo vamos?
¿Qué cosas del plan están funcionando bien?
¿Qué cosas del plan no están funcionando y debemos modificar?
¿Qué hace falta, que no hayamos previsto en la situación inicial?
¿Qué obstáculos nuevos encontramos?
¿Qué escenarios se modificaron desde la última vez que nos reunimos?
El fruto de la reflexión y el análisis conjunto del progreso permitirá las correcciones, planes de contingencia y/o confirmaciones que necesitamos para no tener sorpresas al final del camino, cuando sólo queda mirar hacia atrás y lamentarse de lo que podríamos haber hecho y no hicimos.
3. Errare humanum est…
Así y todo, siempre es posible equivocarse.
No busque culpables.
Analice en conjunto con quienes fueron responsables.
Pregúntense: ¿qué pasó? ¿Por qué pasó lo que pasó?
No se pregunte: ¿Quién fue?
Asuma esto como una oportunidad de aprendizaje conjunto para que en el próximo plan no se repita la misma historia. El análisis de problemas y la toma de decisiones en equipo implican un proceso arduo, con puntos de vista diferentes, intereses, modos. Sin embargo, es en la diversidad, en la sinergia donde están las respuestas que nos llevan por el camino de la mejora.
Porque, como dijo Nietzsche: “Un mismo texto admite infinito número de interpretaciones”
Los invito a reflexionar. Hasta el mes que viene
