Son numerosas las señales que nos llegan desde todos los sectores: las fábricas están alcanzado su máxima capacidad productiva y simultáneamente muchos sectores siguen, afortunadamente, con ventas crecientes.
Esta realidad lleva a muchos a plantear la alternativa que parece más lógica: necesitamos invertir en más capacidad. ¿Pero es ésta la única solución? Nosotros creemos que no.
En general las empresas, al calcular la capacidad instalada, dejan de considerar lo que hoy se conoce como Pérdidas, es decir, aquellas oportunidades de mejora que todo entorno industrial posee, pero cuya eliminación requiere reformas en los paradigmas gerenciales vigentes. Estamos demasiado acostumbrados a ver la empresa de una única manera, entonces se nos hace difícil, cuando no imposible, descubrir cómo aprovechar mejor los recursos existentes. Las pérdidas están allí pero no podemos verlas.
El JIPM (Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas) identificó hace años lo que denominó Las 16 Grandes Pérdidas Industriales, las cuales al ser eliminadas se traducen en un potencial de mejora increíble y que sale a la luz combatiendo las pérdidas del sistema productivo. Las consecuencias son extraordinarias: en las compañías existe un tesoro escondido, otra fábrica oculta que no produce.
Si bien no es este el lugar para describirlas, digamos básicamente que se pueden dividir en dos grandes categorías: aquellas asociadas a las personas, por ejemplo problemas de gestión, de competencias, de metodologías de trabajo, etc.; y pérdidas asociadas al equipamiento propiamente dicho. Aquí podemos incluir entre otras: fallas por averías, tiempo perdido en cambio de útiles y ajustes; tiempos en vacío, paradas menores y reducción de velocidad.
Por ejemplo, una máquina inicialmente diseñada para funcionar a 1000 Ud/h hace años que funciona a 850 y eso ya se volvió “normal”. Esto encierra como mínimo dos pérdidas: una asociada a las personas, incapaces ya de ver esa situación como anormal. La otra asociada propiamente al equipamiento que habrá que restituir a su condición básica, es decir, que vuelva a funcionar a 1000 Ud/h.
Las organizaciones están acostumbradas a enfrentar problemas pero no hay acciones suficientes sobre las causas que originan esos problemas. Se encuentran soluciones muchas veces paliativas que alivian el síntoma pero haciendo que la raíz del problema persista. Sucede que estamos demasiado apurados como para detenernos a cargar nafta! Suena necio. Pero así actuamos.
Como resultado de ignorar esas pérdidas las compañías van desarrollando paulatinamente una capacidad ociosa que hoy es más preciada que nunca. Por el contrario si las empresas emprenden una campaña contra la eliminación de pérdidas, esto significa que pueden llegar hasta a duplicar su producción con los mismos equipos y los mismos operarios sin adquirir nuevas máquinas.
La clave de los sistemas de gestión actuales tales como TPM o Lean Manufacturing es la voluntad de mirar profundamente a través de las cuestiones que descansan por debajo de los problemas y resolverlos eliminando sus causas. De allí su éxito.
Trabajar para reestablecer condiciones básicas eliminando las pérdidas, trae como consecuencia un aumento real de la capacidad de producción que muchas veces no se considera en los cálculos y siempre es “más barato” que una inversión en nuevas maquinarias. Tiene la ventaja de conseguir aumentar drásticamente la producción actual, adquiriendo al mismo tiempo tecnologías de gestión cuya rentabilidad sobre la inversión son incalculables.
Eso sí, primero hay que aceptar que en la empresa hay pérdidas ocultas y de enorme magnitud. Luego eliminarlas, sin necesidad de invertir en nuevos equipamientos, pero cambiando fundamentalmente la manera de ver y entender nuestra propias organizaciones.
(Nota publicada en revista Punto a Punto el 15 de febrero 2006)
