En mis visitas de asesoramiento y capacitación a múltiples empresas he podido concluir que debe haber tantas mediciones de productividad del personal como compañías he visitado.
A priori eso no seria preocupante. El problema surge cuando indagamos en la fórmula de cálculo, los supuestos que lo sustentan y lo que se encuentra más allá de la típica frase “nuestra productividad es del….” y ponga el número que quiera.
Con los años aprendí que a priori no hay que tomar demasiado en serio el valor que muestran las empresas. Espero que no se enojen mis clientes al decir esto…
Ya sea que se hable de que “nuestra productividad es del 84%” o “nuestra productividad es del 48%” En ambos casos lo más efectivo es replicar inmediatamente “¿me permitiría ver la fórmula de cálculo?”
Y aquí comienza todo…
Sí, lo primero que llama la atención es la cantidad de supuestos y afirmaciones poco verificadas en la realidad y que condicionan el resultado final. Se asume que en la planta sucede tal cosa, por eso se calcula así… Una simple visita al piso de fábrica deja al descubierto la falsedad de dicha presunción.
También pasa que lo que se entiende por Productividad del Personal no es siempre lo mismo. Incluso a veces se dejan ver algunos errores conceptuales de lo que significa Productividad del Personal. Esto ya es más complejo de manejar porque las resistencias a reconocerlo suelen ser enormes… (no nos gusta que nos digan que estamos equivocados…)
Sin pretender ser exhaustivos, partamos de lo que creemos que debe tenerse en cuenta al medir la Productividad del Personal. Es decir, presentemos primeros nuestros supuestos. Nuestra idea de productividad. (Como el tema da para largo lo haremos en varias notas cortas.)
Para el análisis utilizaremos como ejemplo la Empresa XYZ que fabrica una enorme variedad de productos mediante el procesamiento y soldado de caños.
¿Qué entendemos por Productividad?
Primero lo primero. Según Eliyahu Goldratt, el gran pensador sistémico de las organizaciones, “algo es productivo sólo si aumenta las utilidades de la compañía.”
Desde este punto de vista, aparecen ya las primeras dificultades para medir la Productividad del Personal, ya que si no la vinculo a las utilidades y, como suele suceder frecuentemente, sólo la relaciono con el factor tiempo, entonces podemos estar midiendo la velocidad de un proceso, que puede ser útil, pero que no necesariamente conduce al aumento de la productividad global de la empresa. Aquí tenemos entonces el primero de los problemas: velocidad no es lo mismo que productividad.
La Teoría de Sistemas enseña que si un sistema está funcionando tan bien como puede hacerlo, sólo una de sus partes componentes estará funcionando en su máxima expresión. Dicho con otras palabras esto significa que la resistencia de una cadena viene dada por el eslabón más débil. O como se dice vulgarmente, el hilo se rompe siempre por su parte más fina…
¿Qué quiere decir esto?
Que de nada sirve mejorar un eslabón y hacerlo más resistente, “más productivo”, a menos que ese eslabón sea el más débil de la cadena, ya que sólo en ese caso existirá una mejora real del sistema. Si lo que hacemos es hacer más fuerte el eslabón más débil, esto quiere decir que ahora la cadena en su totalidad es más fuerte. La hemos mejorado haciéndola más “productiva”. Si por el contrario, reforzamos un eslabón que tiene de por sí una resistencia superior a la del eslabón más débil, el resultado es nada. No hemos mejorado nada. Y la cadena seguirá tan fuerte como su eslabón más débil.
Esto vale tanto para una cadena como para un proceso administrativo, una línea de producción y cualquier otro proceso de mejora continua.
Entonces, al medir la Productividad siempre deberemos vincularla con la mejora total del sistema. Y lo que nos interesa como sistema es mejorar la rentabilidad de la empresa. Por lo tanto, volvemos a lo que Goldratt siempre recordaba: podemos decir que algo es productivo sólo si aumenta las utilidades de la empresa.
Desde este punto de vista, aparecen las primeras conclusiones.
Si se mide la Productividad del Personal sin tener en cuenta el sistema empresa en su totalidad, se puede caer en el error de estar midiendo la velocidad local en esta área o en aquella otra de la compañía. Miramos el árbol en lugar del bosque, y como decíamos, si ese punto que se analiza no es el más débil, es decir, si este sector al que se le está midiendo la productividad no es el verdadero cuello de botella, mejorarlo no implicará ningun beneficio para el sistema en su totalidad. Ya que mejorar cualquier parte que no sea la restricción operativa no sirve.
Vayamos a nuestro ejemplo.
La Empresa XYZ procesa caño y supongamos que se quieren fabricar 1000 sillas.
El Sector A corta el caño, lo dobla y lo suelda.
El Sector B lo pinta
El Sector C lo tapiza
El Sector D lo entrega a los clientes
En nuestro hipotético ejemplo y con el noble objetivo de mejorar los resultados de la empresa, se creó un “Premio a la Productividad” que consiste en medir la cantidad de partes procesadas por cada Sector por unidad de tiempo. A priori parece una buena idea, no es así…?
El equipo de trabajadores que pertenecen al Sector que hemos llamado A, es decir cortar caño, doblarlo y soldarlo para crear algunos de los productos, piensan que podrán aumentar sus ingresos mensuales con un poco de esfuerzo ya que el premio es muy atractivo. ¿Qué sucede entonces? Que el grupo trabajará a máxima velocidad intentando maximizar la producción con el fin de ganar un sabroso “Premio por Productividad”.
Y se preguntarán, ¿qué hay de malo en todo esto? pues bien, dado que el negocio no pasa por cortar, doblar y soldar caños, sino por vender sillas y cobrarlas, al favorecer este tipo de premios, el resultado natural es una sobreproducción de partes componentes (ya que la silla aun no ha sido terminada no se puede vender ni cobrar) Como se quiere cobrar más premio se fabrican más productos. Sean necesarios o no. Aquí tenemos entonces el segundo de los problemas: producción no es lo mismo que productividad.
Lo que sucede es que la empresa premia el aumento de trabajo de los sectores y, por alguna razón que todavía desconocemos, el Sector B no puede seguir el ritmo del Sector A, el cual aumentó un 25% la producción. Como esa cantidad adicional no puede ser procesada por el siguiente sector, queda parada en inventarios de proceso. (Esto trae los inconvenientes adicionales de que se requiere de horas máquina y horas hombre para que este exceso de producción sea contado, almacenado y movido en algunos casos. Para peor, como los productos no fueron utilizados inmediatamente, los eventuales problemas de calidad aparecen con el paso de los días cuando ya es tarde para entender las causas y evitar seguir fabricando productos no conformes).
Si esta práctica se da todos los días, las consecuencias son dramáticas: Los integrantes del Sector A recibirán a fin de mes un suculento premio. Se lo merecen! La empresa por su parte no habrá generado más ingresos porque toda esa producción extra, que fue premiada por la compañía, no llegó nunca a transformarse en productos finales que pudieran ser vendidos y cobrados.
Conclusiones
Dado que el negocio de una empresa es mantener un flujo continuo de productos que respondan a una demanda real, no sirve medir el esfuerzo individual exclusivamente. Al hacerlo, una de las consecuencias no buscadas, pero completamente lógicas, es que las áreas trabajarán sólo para sí mismas, tratando de demostrar que son más “productivas”. Al hacerlo de forma desconectada del resto de la organización, las consecuencias son perniciosas para la empresa ya que se generan otras pérdidas que sólo empeoran el desempeño de la organización. En nuestro ejemplo, la pérdida por sobreproducción.
Medir el esfuerzo por separado de cada persona o cada sector, sin mirar la totalidad de la empresa, aunque a priori pudiera ser interesante para separar la paja del trigo, hace que se corra el riesgo de mirar solo el esfuerzo individual de cada persona o sector en detrimento de la propia compañía. Se pierde de esta manra el foco en el verdero negocio aunque cada uno esté haciendo lo mejor de sí.
Como dijimos: Velocidad no es lo mismo que Productividad. Producción no es lo mismo que Productividad. Lo que se tendrá, es un sector fabricando más de lo necesario o antes de lo requerido por el cliente interno, lo cual constituye una de las 8 Pérdidas de Lean que se deberían combatir. Lo trágico es que no sólo no se combaten sino que se premian…
Continuará…
Ing. Raul A. Perez Verzini, MDCO
Instructor TPM N° 723 – JIPM
